Wie aus Kunden Abonnenten werden können

Für Kunden ist der Zugang zu einer Dienstleistung wichtiger als Eigentum. Für viele Menschen ist das eine Frage der Flexi­bilität und Vielfalt der Möglichkeiten. ­Andere Argumente sind Bequemlichkeit, die Verhältnismässigkeit der Anschaffung oder Nachhaltigkeit. Der Trend Abonnement statt Kauf hat deshalb mittlerweile Branchen erfasst, bei denen man es nicht auf den ersten Blick vermuten würde. Sogar Industrie-Unternehmen wie Man, Siemens, Philips, Caterpillar und Saint-Gobain haben bereits Subscription-Modelle entwickelt und erfolgreich eingeführt.

Abo statt Kauf

Aktuell zeigt sich zudem, dass Unter­nehmen mit agilen Abomodellen widerstandsfähiger gegen unvorhergesehene Ereignisse, wie etwa die Corona-Pan­demie, sind. Wiederkehrende Einnahmen und die Möglichkeit, dynamisch auf ­Veränderungen im Kundenverhalten zu ­reagieren, steigern die Resilienz und die Wettbewerbsfähigkeit. Aber auch ohne Krise bietet die Subscription Economy ­gewinnbringende Business-Modelle für Dienstleister und Hersteller – doch diese müssen ihr Business dafür erst einmal umstellen. «Diese Umstellung ist eine echte Herausforderung und bedeutet mehr als die blosse Entscheidung, nun Abonnements anstelle von Produkten zu verkaufen», erklärt Mohamed Beshir, Director Salesforce Life Science Accenture mit viel Erfahrung im Changemanagement. Unternehmen müssen ihre Abläufe komplett neu erfinden – vom Marketing und Vertrieb über die Buchhaltung bis zur IT.

Vorteile agiler Abo-Modelle

«Beim klassischen Geschäftsmodell geht es um den Abverkauf von Waren beziehungsweise die Erstellung einzelner Dienst­leistungen. Es gibt kaum Berührungspunkte zwischen dem Verkäufer und dem Käufer», verdeutlicht Frank Föge, Zuora Country Manager Deutschland und Österreich. Mit dem Kauf be­stätigt der Kunde, dass der Verkäufer ihn mit dem Produkt überzeugt hat. Doch selbst wenn ein Kunde zwei Mal kauft, weiss niemand, was zwischen den Käufen ­passiert. Seit einigen Jahren verschiebt sich daher der Fokus von einzelnen Produkten und Dienstleistungen hin zum Kunden. Dadurch rückt der Cus­tomer Lifetime Value deutlich mehr in den ­Mittelpunkt der unternehmensstrate­gischen Entscheidungen.

Die entscheidende Frage, um neue Produkte beziehungsweise Dienstleistungen zu positionieren, ist demnach nicht mehr in erster Linie «Wie gewinnen wir neue Kunden?» oder «Wie können wir Bestandskunden halten?», sondern «Wie ­erhöhen wir das Wertempfinden und die Zufriedenheit des Kunden?».

Um einen Business Case zu entwickeln, der den Kundenwert erhöht, sind agile Abo-Modelle besonders geeignet, weil Kunden dadurch die Produkte und Dienst­leistungen eines Unternehmens regel­mäs­sig nutzen. Die offensichtlichen Vorteile solcher Subscriptions sind wiederkehrende Einnahmen und infolgedessen eine stabiler kalkulierbare Auslastung ­sowie langfristige Kundenbeziehungen. Grosse Mengen an aussagekräftigen Daten sind die ausschlaggebenderen Ar­gumente, denn Daten sind das Öl des 21. Jahrhunderts.

Mehr Kundeninformationen

Zwar sind Marketing-Tools in der Lage, die Customer Journey bis zu dem Punkt wunderbar abzubilden, an dem sich ein Kunde für ein Produkt entscheidet – inklusive ­aller Berührungspunkte mit der Marke, dem Produkt oder der Dienstleistung.

Bei einem agilen Abo wissen wir jedoch zusätzlich, was nach dem Erwerb passiert, das heisst: Wie nutzt der Kunde das Produkt beziehungsweise den Service. Gegebenenfalls erfahren wir sogar, wann und wie lange, wo, wie genau und welche Funktionen am wichtigsten sind oder welche ungenutzt bleiben. So ermöglicht die Subscription Economy eine dynamische Anpassung des Produkts oder der Dienstleistung sowie der stra­tegischen Kommunikation. Deutlich wird das am Erfolg von Unternehmen wie Tesla. Traditionell fehlte der Automobilindustrie der direkte Zugang zu ihren Kunden, weil sie das weitestgehend den Autohändlern überlassen hatte. Tesla hat eine vollkommen andere Vertriebsstrategie und fertigt vornehmlich nicht mehr Pkw, sondern grosse, fahrende Computer, die mit Services voll­gepackt sind. Infolgedessen lernt das Unter­nehmen aus der Analyse der Daten extrem schnell, was die Kunden wünschen, und reagiert entsprechend darauf.

Schritte zur Einführung

«Die Umstellung des Geschäftsmodells ist etwas anderes, als einzelne Geschäftsbereiche zu optimieren», erklärt Mohamed Beshir. «Die Unternehmen müssen lernen, agil zu handeln, und eine Bereitschaft entwickeln, auch mal kleine Fehler zu machen. Im Anschluss suchen sie nach dem Optimum und verbessern die Prozesse und Produkte so lange, bis alle Fehler behoben sind.» Diese neuen Geschäftsmodelle müssen dabei zunächst strategisch verankert und schliesslich top-down implementiert werden.

Die Einführung von Subscriptions lässt sich in vier Schritte unterteilen: das richtige Geschäftsmodell wählen, die interne Umstellung implementieren, das Kun­denerlebnis gestalten und die Vorgehensweise der Einführung bestimmen.

Das richtige Geschäftsmodell wählen

Bevor sich Unternehmen jedoch entscheiden, wie sie es umsetzen, muss bestimmt werden, welches Geschäftsmodell am besten zu ihnen passt und wie es genau umzusetzen ist – sprich, wie lässt sich das individuelle Angebot in ein Subscript­ion-Modell transferieren und monetarisieren? Je nach Business können die Sub­scription- und Abrechnungs-Modelle dabei ganz unterschiedlich ausfallen. In der Marketing-Fachliteratur findet man hierfür zahlreiche Beispiele:

Nachschub-Abonnements beispielsweise liefern regelmässig Verbrauchsgüter. Bei einer Clubmitgliedschaft erhält der Kunde Zugang zu exklusiven Inhalten oder ­Services. Zahlt er nur bei tatsächlicher ­Nutzung des Angebots, spricht man von ­gebrauchsabhängigen Abonnements. Miet-Abonnements bieten sich bei einer langfristigen Nutzung und hoher Flexibilität wie etwa Office 365 oder der Adobe Creative Cloud an.

Auch bei der Abrechnung haben die Unternehmen einige Varianten zur Auswahl, etwa die nutzungsbasierte Abrechnung, wie beim klassischen Telefonieren – im Gegensatz zur nutzerbasierten Abrechnung mit einer Telefonflatrate. Unternehmen können die Abrechnung unterschiedlich staffeln. Sie können einen ­kostenlosen Tarif anbieten, den Kunden upgraden können, oder sie entscheiden sich für eine Mischform aus unterschiedlichen Bezahlmodellen.

Das sind alles Beispiele, die auch anders ­gestaffelt, bezeichnet oder kombiniert ­werden können. «Bei der Frage nach dem passenden Abo-Modell oder der Abrechnungsart gibt es kein richtig oder falsch, kein besser oder schlechter», sagt Frank Föge. Es komme auf das Produkt oder die angebotenen Dienstleistungen an, so Föge. Und natürlich darauf, was den Kunden ­einen Mehrwert bietet. Eine Subscription ist immer individuell, und es kann viele, sich mitunter sehr agil entwickelnde Varianten eines solchen An­gebots geben. Grundsätzlich startet jedes Unternehmen, das Produkte und Services noch klassisch absetzt, von einer ähnlichen Position und kann von dort aus zwei Handlungsfelder bearbeiten sowie als dritte Variante beide Handlungsfelder kombinieren.

Das erste Handlungsfeld ist die Business-Transformation mit der Aufgabe, die ­Produktangebote neu zu paketieren, beispielsweise können benötigte Verbrauchs­materialien als Nachschubsabo oder Verbrauchsabo zusätzlich angeboten werden. Philips bietet beispielsweise für seine elektrischen Zahnbürsten auch Zahnbürstenköpfe als Subscription. Ebenfalls bekannte Beispiele sind Druckertinte oder Kontaktlinsen im Abo.

Das zweite Handlungsfeld ist die tech­nologische Transformation. Hier lassen sich über Nutzer- und Nutzungsdaten neue Mehrwerte generieren. Maintenance-­Services sind hier ein grosses Anwendungsfeld. Caterpillar nutzt so die Nutzungsdaten seiner Baumaschinen, um die Zuverlässigkeit seiner Fahrzeuge zu op­timieren. Das Unternehmen stellt seinen Kunden diese Daten zur Verfügung, um die Auslastung ihres Fuhrparks verbessern zu können. Kombiniert man beide Handlungsfelder, ergeben sich nochmals neue Geschäftsmodelle mittels Subscriptions, soge­nannte As-a-Service-Dienste, die Kun­den­erfahrungen und Kunden­nutzen in den Vordergrund stellen. Caterpillar beispielsweise bietet für seine Bau­maschinen auch eine Abrechnung nach Arbeitsleistung an. Bezahlen Bauunternehmen ihre Bagger nach geleisteter ­Erdarbeit, ent­fallen Investitionen in den Maschinenpark (CAPEX) und Kosten werden ausschliesslich projektorientiert als variable Betriebskosten gehandhabt und über Zuschlagskalkulation mit dem Endkunden abgerechnet (OPEX).

Die innere Umstellungimplementieren

«Das Change-Management, das für solche neuen Geschäftsmodelle erforderlich ist, wird häufig unterschätzt», verrät Mohamed Beshir. «Die IT-Infrastruktur ist wirklich das Einfachste bei der Umstellung, wenn man agile Subscription-Management-Plattformen einsetzt. Die Herausforderung ist vielmehr das strate­gische Wollen, alle Mitarbeiter müssen mit an Bord sein, und dafür ist Kom­mu­nikation immens wichtig.» Die Haupt­aufgabe besteht folglich darin, die konkreten Vorteile und den langfristigen ­Nutzen zu vermitteln. Denn selbst bei ­guter Vorbereitung ist es unwahrscheinlich, dass alles von Anfang an glattgeht.

Wenn Unternehmen nach der Entwicklung das Produkt am Markt platzieren, ist dies erst der Anfang der agilen Subscription. Das Produkt entwickelt sich von nun an kontinuierlich weiter. Es ist anschlies­send erforderlich, Angebot und Prozesse intensiv zu iterieren, um den Mehrwert für den Kunden konstant zu erhöhen und parameterbasiert den Kundenwert zu ­erhöhen. Nur so kann man die Wett­bewerbsvorteile eines agilen Abos bestmöglich ausschöpfen und letztlich den ROI durch die Entwicklung von agilen Angeboten möglichst schnell optimieren.

Es kann durchaus ein ganzes Jahr ver­gehen, bis die Erträge wieder das Niveau von vor der Umstellung erreichen. Entscheidend ist deshalb, für die Umstellung eine solide Finanzierung aufzusetzen und das Risiko für die Geschäfts- und Finanz­prozesse zu minimieren, was vor allem die Automatisierung der Abrechnungssysteme erfordert.

Das Kundenerlebnis gestalten

Eine gute Preis- und Packaging-Strategie beinhaltet in der Regel nicht nur eine, sondern mehrere, teils unterschiedlich zu­geschnittene Angebote, um den gesamten Markt in seinen unterschiedlichen Aus­prägungen optimal zu adressieren. «Das Ziel ist es, möglichst viele Bereiche passgenau abzudecken, um für jeden einzelnen Kunden wirklich optimal interessant zu sein», kommentiert Frank Föge. «Der ‹One size fits all› Ansatz passt meistens nicht.»

Unternehmen müssen sich folglich Gedanken machen, wofür ein Kunde bereit ist, Geld zu zahlen – oder noch besser: Welcher Kunde ist bereit, wofür wie viel Geld zu zahlen. Der Vertrieb muss sich ­daher von der klassischen, Produktzentristischen Kostenzuschlagsrechnung abkehren und sich fragen, wonach der Kunde sucht, und dabei unterschiedliche Paketierungen, Designs, Preismodelle etc. berücksichtigen. «Eine intensive Kommunikation mit dem Kunden ist ­dabei ­besonders hilfreich», sagt Beshir.

Unternehmen müssen in neue Infrastrukturen, Plattformen und Marketing in­vestieren, um neue Wege zum Kunden zu finden und das Kundenerlebnis sowie den Mehrwert verständlich und überzeugend zu vermitteln. Klar ist auch, dass nicht ­jedes Subscription-Modell, das ein An­bieter gerne hätte, sofort zum Verkaufsschlager wird. Deshalb benötigen Unternehmen neben einer guten Idee, Branchenkenntnis und einem Gespür für ihre Kunden einen strategischen Plan, der auch mal Rückschläge verkraften kann, um den Wechsel hin zur Subscription Economy erfolgreich anzuschliessen.

Die Vorgehensweise der Einführung bestimmen

«Think big, start small», rät Beshir. Un­ternehmen sollten demnach das Marktpotenzial eines Produkts oder einer Dienstleistung mit möglichst wenig Entwicklungsaufwand und geringen Kosten agil testen können. Ausgangspunkt ist das «Minimum Viable Product» (MVP), das «minimal überlebensfähige Produkt» – also die erste Iterationsstufe eines neuen Produkts. Auf der Basis des Feedbacks zu Kunden-, Markt- oder Funk­tionsbe­darf entsteht aus dem MVP Schritt für Schritt ein kunden­orientiertes und schlussendlich wettbewerbsfähiges Produkt. Laut Mohamed Beshir sollten Unternehmen dabei nur ­harten Fakten vertrauen; Annahmen, Erwartungen, Vermutungen und Hoffnung seien an dieser Stelle kein guter Ratgeber.

In einem weiteren Schritt wird das neue Kundenerlebnis durch zusätzliche Anwendungen, Zielgruppen und Technologien verbessert und stetig optimiert. Der Fokus liegt immer darauf, den Customer Lifetime Value zu erhöhen. Der Automatisierungsgrad sollte kontinuierlich steigen, da mit zunehmend differenzierten Angeboten für neue Märkte und Kunden auch die Komplexität steigt.

Gleichzeitig sollten die Auswirkungen auf den Finanz- und IT-Betrieb minimal ­bleiben. Es kann nicht sein, dass man für jedes neue Angebot einen Program­mierauftrag vergeben muss. Besser ist es vielmehr, wenn ein Produkt und die entsprechende Subscription flexibel parametriert und agil modifiziert werden kann und dabei gleichzeitig alle Com­pliance-Regeln automatisch eingehalten werden – jederzeit, stichtaggenau und über alle Grenzen hinweg. Änderungen am Produkt, am Service oder an der ­Kom­mu­nikationsstrategie sind jedoch nur dann ohne grossen Programmieraufwand möglich, wenn Prozesse und Software korrekt implementiert sind.

Prozesse integrieren

Letztlich ist die Subscription Economy das konsequenteste Geschäftsmodell der Digitalisierung, des IoT-Trends und der Industrie-4.0-Bemühungen, denn sie nutzt die vielen wertvollen Daten über das Kundenverhalten. Richtig eingesetzt, ermöglicht sie grossen genauso wie kleinen oder mittelständischen Unternehmen eine dynamische Anpassung von Produkten und Dienstleistungen sowie der strategischen Kommunikation. Denn die Analyse der Kundendaten zeigt ihnen unmittelbar, was die Kunden wünschen und wie sie darauf reagieren sollten.

Deshalb steht zu erwarten, dass sich die Subscription Economy mit zunehmender Digitalisierung bei einer grossen Bandbreite von Produkten und Dienstleis­tungen durchsetzen wird. Doch leider gibt es keine schlüsselfertigen Geschäftsmodelle. Jedes Unternehmen, jedes Bu­siness muss die notwendigen Prozesse ganz ­individuell integrieren und konti­nuierlich evaluieren – wie reagieren die Kunden, die unterschiedlichen Märkte, Kulturen, Branchen etc. – und die Pa­rameter entsprechend anpassen. Es ist daher ein Kulturwandel im Unternehmen essenziell, da es durchaus nicht mehr gilt, alles weiterhin so zu machen, weil man es schon immer so gemacht hat. Damit ein Subscription-Modell erfolgreich wird, muss ein Unternehmen agil sein, den ­Aufwand für die Umstellung überschaubar halten und Sackgassen vermeiden.