Transformation als multidimensionaler Changeprozess

Sich neu erfinden

Generell versteht man unter einer Transformation den Prozess der gezielten ­Umgestaltung der «genetischen» Grundstruktur eines Systems – unabhängig ­davon, ob es sich hierbei zum Beispiel um eine Gesellschaft, ein Unternehmen oder einen Unternehmensbereich handelt. Im Verlauf dieses Prozesses

• definiert zum Beispiel ein Unternehmen sich selbst und einen grossen Teil seiner Beziehungen zu seiner Umwelt neu und 
• hinterfragt neben seiner Strategie und seinem Geschäftsmodell auch seine Geschäftsprozesse und gestaltet diese bei Bedarf radikal um. 

Das Unternehmen (oder der Unternehmensbereich) erfindet sich sozusagen neu, um mittel- und langfristig seinen ­Erfolg zu sichern; eine Herausforderung, vor der aktuell viele Unternehmen stehen, denn: Durch die Corona-Pandemie und den Ukraine-Krieg haben sich viele Paradigmen des unternehmerischen Handels verändert und sie werden sich unter anderem aufgrund der immer stärker spürbar werdenden Folgen des Klimawandels weiter verändern. Oder anders formuliert: Nicht nur unsere Gesellschaft be­findet sich aktuell in einer Zeitenwende, auch viele Unternehmen sehen sich mit einer solchen konfrontiert.

Ein solch fundamentaler Wandel tangiert alle drei der vorgenannten Ebenen von Unternehmen: ihre Strategie, ihre Kultur und ihre Struktur. Und ihre Mitarbeiter? Sie müssen sich und ihr Verhalten neu ­definieren und eine neue Identität zu­mindest bezogen auf ihre Funktion in der Organisation entwickeln. 

Die Transformation eines Unternehmens lässt sich am ehesten mit der Metamorphose vergleichen, die viele Insekten im Laufe ihres Lebenszyklus durchlaufen. So gibt es zum Beispiel bei einem Schmet­terling die Entwicklungsphasen Ei, Raupe, Puppe und Falter. Und beim Übergang von einem Entwicklungsstadium ins nächste wandelt sich das genetische ­Material vollständig um. Doch nicht nur dies! Eine Schmetterlingsraupe hat auch andere Fähigkeiten als der Falter am Ende des Entwicklungszyklus: Eine Raupe kann zum Beispiel nicht fliegen.

Eine neue Identität

Ähnlich verhält es sich bei der Trans­formation eines Unternehmens. Auch in diesem Prozess wird unter Rückgriff auf die vorhandenen Ressourcen wie Erfahrungen, Kompetenzen und so weiter das System Unternehmen so radikal umgestaltet, dass die transformierte Organisation für Personen, die mit ihr längere Zeit keinen Kontakt hatten, kaum wiedererkennbar ist, weil neben ihrer Strategie sich auch ihre Kultur und Struktur gewandelt haben. 

Das heisst, nach dem Durchlaufen eines Transformationsprozesses verfügt eine Organisation nicht nur über ein neues Selbstverständnis und eine neue Iden­tität, sondern auch über neue Kompe­tenzen, weshalb auch ihre Mitarbeiter teils neue Fähigkeiten und Fertigkeiten brauchen.

Es gibt jedoch auch Unterschiede zwischen der Metamorphose eines Schmetterlings und der Transformation eines Unternehmens. Bei einem Schmetterling ist der Transformationsprozess genetisch festgelegt: erst Ei, dann Raupe, dann Puppe, dann Falter. Er läuft sozusagen automatisch ab. Dies ist bei der Trans­formation eines Unternehmens nicht der Fall. Hier gilt es vielmehr, ausgehend von einer Vision durch sorgsam geplante Interventionen das System Unternehmen gezielt zu entwickeln beziehungsweise ­zu verändern. 

Komplexe Changeprozesse

Das heisst, letztlich ist jeder Transformationsprozess ein komplexer, multidimensionaler Changeprozess, der seinerseits wieder aus einer Vielzahl von Changeprojekten besteht, die sich wechselseitig beeinflussen. Entsprechend gross muss die Change-Management-Kompetenz der Personen sein, die die Verantwortung für den Transformationsprozess tragen. 

Sie müssen, um zwei Termini aus dem agilen Projektmanagement zu gebrauchen, inkrementell und iterativ vorgehen. Das heisst, sie müssen im Prozessverlauf immer wieder checken,

• erzielen wir mit unseren Veränderungsinitiativen die gewünschten Wirkungen und
• bewegen wir uns als Organisation in Richtung des angestrebten Ziels

sowie bei Bedarf eine Kurskorrektur oder Änderung am Design des Gesamtprojekts vornehmen. Entsprechend gross sollte neben ihrer analytischen Kompetenz auch ihre kommunikative Kompetenz sein, um den Betroffenen bzw. Beteiligten die Notwendigkeit von Kurskorrekturen zu vermitteln.

Oft unklares Ziel

Komplex ist die Aufgabe, Transformationsprojekte zu planen und zu steuern, aber nicht nur aufgrund der vielen Einflussfaktoren und Wechselwirkungen, die hierbei zu berücksichtigen sind. 

Hinzu kommt, bei der Metamorphose ­eines Schmetterlings steht neben dem ­Ablauf auch das Endergebnis des Transformationsprozesses zu dessen Beginn bereits fest: Aus der verpuppten Raupe wird, sofern sie zwischenzeitlich kein Vogel frisst, ein Falter, der nach wenigen ­Tagen stirbt. 

Anders ist dies bei der Transformation von Unternehmen. Hierbei steht in der Regel auch die Vision, also das angestrebte Endziel der angestrebten Transformation unter Vorbehalt – unter anderem, weil dieser Prozess, der sich meist über mehrere Jahre erstreckt, sich gerade während und nach einer Krise in einem sehr dynamischen Umfeld vollzieht. So kann heute zum Beispiel noch kein Top-Manager in der Automobilindustrie mit Gewissheit sagen: 

• Wie werden in 15 oder 20 Jahren die Autos beziehungsweise menschlichen Fortbewegungsmittel konstruiert und gebaut sein? 
• Wer sind dann, sofern wir noch exis­tieren, unsere schärfsten Mitbewerber? Und: 
• Wird es in 20 Jahren überhaupt noch einen motorisierten Individualverkehr geben oder ist dieser dann aufgrund des fortschreitenden Klimawandels ­zumindest in den Ballungsräumen ­verboten?

Die Manager in der Automobilindustrie können sich beim Entwickeln der Vision für ihr Unternehmen also bestenfalls von begründeten Vermutungen, die auf gewissen Trends und Entwicklungslinien sowie Daten und Annahmen basieren, ­leiten lassen. Wie sich der Markt ihres ­Unternehmens und dessen Umfeld in ­10, 15 oder gar 20 Jahren tatsächlich ge­stalten, wissen sie jedoch noch nicht. Trotzdem müssen die Top-Manager heute bereits damit beginnen, ihr Unternehmen zukunftsfit zu machen. Entsprechendes gilt für das Management vieler Unter­nehmen.

Hohe Agilität erforderlich

Deshalb haben die Transformationsverantwortlichen gar keine andere Möglichkeit, als bei der Projektplanung und -steuerung sehr agil zu sein und zu bleiben, selbst wenn die im Rahmen des Gesamtprojekts stattfindenden Teilprojekte dann klassisch oder hybrid gemanagt werden. Entsprechend gross sollte neben ihrer Change- auch ihre Projekt-Management-Kompetenz sein. 

Zudem sollten sie reife Führungsper­sönlichkeiten mit einem starken Standing in ihrer Organisation sein, denen die Betroffenen beziehungsweise Beteiligten, wenn nicht gerne, so doch be­reitwillig, folgen – unter anderem, weil sie ihnen nicht nur aufgrund ihrer fach­lichen Kompetenz, sondern auch Per­sönlichkeit vertrauen.