Die Strategie der digitalen Disruption

Alleine die fortschreitende Digitalisierung von Prozessen und Produkten in nahezu allen Branchen vermag für viele von uns schon disruptiv sein. Doch stimmt das wirklich? Ist die Digitalisierung per se disruptiv? Bei genauer Betrachtung wird die Mogelpackung schnell entlarvt. Digitalisierung bedeutet nämlich zunächst einmal, das bestehende Geschäft einfach digital abzuwickeln. Im Klartext: «Wir machen das, was wir schon immer machen – nur eben digital.» Nicht überall, wo digital draufsteht, ist also auch Disruption drin. Um das zu begreifen, müssen wir eine kurze Schleife um das Konzept hinter dem Begriff Disruption drehen.

Das «Konzept» Disruption 

Disruption leitet sich von dem englischen Wort «to disrupt» ab und bedeutet etwas «zerstören» oder «unterbrechen». Zer­störung oder, vielleicht etwas milder, Un­terbrechung oder Veränderung wirken erstmal unbequem, machen Schluss mit Gewohnheiten und können gar Angst einflössen. Bestehendes wird von innovativer Erneuerung abgelöst und teilweise sogar vollständig verdrängt. Ganz anders der Begriff Digitalisierung. Damit verbinden wir im besten Sinne des Wortes In­novation, Fortschritt und Aufbruch in goldene Zeiten. Und was ist dann digitale Disruption? 

Als ein oft strapaziertes Beispiel für die digitale Disruption wird gerne der Niedergang der Traditionsmarke Kodak aus dem Hut gezaubert. Vom bedeutenden Produzenten fotografischer Ausrüstung auf direktem Weg in die Pleite. Möglich machte das der Siegeszug der Digital­kamera, denn selbst orthodoxe Anhänger der analogen Fotografie konnten die Vorteile der Digitalfotografie nicht dauerhaft ignorieren. Die zunehmende Verbreitung der Smartphones mit integrierter Digitalkamera besorgte den Rest. Alle Versuche des amerikanischen Unternehmens, den Anschluss erneut zu bekommen, scheiterten und endeten schliesslich 2012 mit der Insolvenz und dem Verkauf der Fotosparte. Heute hat Kodak im Geschäft mit der Fotografie keine Bedeutung mehr. Das eigentlich Tragische an diesem Beispiel ist, dass Kodak die Digitalkamera selbst erfunden hat. 

Vor diesem Schreckgespenst warnte schon der erst kürzlich verstorbene Harvard-Professor Clayton Christensen, der Urheber des Begriffs «disruptive Innovation». Clayton erkannte schon früh, dass sich die etablierten Marktakteure lieber im Schwarm bewegen und im bekannten Gewässer tummeln, als den weiten Ozean erkunden. Sprich: Sie setzen auf erhaltende Innovation für ihre Lieblingskunden. Das meint nichts anderes, als dass sich erfolgreiche Unternehmen auf ihre lukrativen Kunden und Geschäftsfelder konzentrieren und für diese bestehende Produkte immer weiter verbessern. Riskanten neuen Entwicklungen geht man dann lieber aus dem Weg. 

Die Blue-Ocean-Strategie

Doch wer immer in einem Heringsstrom mitschwimmt, hat wenig Chancen, aus dem Schwarm auszuscheren und sichtbar zu werden. Clevere Heringe wagen es gerade in digitalen Zeiten, mit Chuzpe, frischen Ideen und kreativer Schaffenslust in sogenannte Blue Oceans (unbekannte Märkte) vorzustossen. Die gleichnamige Strategie beschreibt einen plausiblen und nachvollziehbaren Weg, wie Unternehmen mithilfe radikaler Inno­vationen selbst einen neuen Markt aus dem Boden stampfen, eine neue Nachfrage nach dessen digitalen Produkten generieren und damit Rentabilität und Wachstum schaffen. 

Ihre Begründer, Chan Kim und Renée Mauborgne, erkannten, dass es weit prospektiver ist, sich von einem etablierten, engen und durch austauschbare Produkte gekennzeichneten Markt zu lösen, bei dem es im Grunde nur um die Aufteilung zwischen bis auf die Zähne bewaffneten Konkurrenten geht. Viel mehr Freiraum geniessen digitale Disruptoren, die ihr Wachstum in einem frischen, jungfräu­lichen und von Konkurrenten leeren Marktsegment mit neu angeregter Nachfrage suchen, wo keine Haie neben ihnen schwimmen. 

Digitale Disruptoren orientieren sich nicht an existierenden Kundenanforderungen oder Märkten. Ihre Nutzenvorteile werden zu Beginn der disruptiven Entwicklung von den meisten Akteuren auch noch nicht als solche angesehen. Aber sie haben das ungeahnte Potenzial, einen neuen Markt zu erschliessen, und werden darüber hinaus von den etablierten Marktplayern radikal unterschätzt. Digitale Disruption bedeutet ausbrechen, umkrempeln, abnabeln oder ablösen. Und ja, manchmal eben auch zerstören. Kein Stein bleibt auf dem anderen. Revolution und Umbruch ist die Devise. Ein Geschäft wird gänzlich neu gedacht – selbstverständlich digital und kunden­orientiert. 

Digital und disruptiv

Die heute fortschreitenden digitalen Technologien haben dem neuen Verständnis der Disruption den Weg geebnet und Möglichkeiten erschaffen, wie sie in der analogen Welt kaum denkbar waren. Dabei waren die Nerds in den IT-Abteilungen schon immer auch disruptiv unterwegs. Für sie gehört das Neue, das Andere quasi zur DNA. Die Nerds pflegen ihre eigene Kultur, kümmern sich nicht um die Konventionen und Regeln des Geschäftslebens und werden deshalb schon argwöhnisch betrachtet. Gepaart mit geschäftlichem Erfolg werden sie gar als Bedrohung wahrgenommen. Vor allem, wenn sie in konservative Geschäftsfelder wie beispielsweise die Finanzwelt vordringen und Geschäftsideen und Technologien entwickeln, die geeignet sind, die Bankenwelt auf den Kopf zu stellen, von etablierten Bankern aber kaum verstanden werden. Fintechs, was soll das sein? Das klappt nie! So verwundert es nicht, wenn inzwischen jede scheinbare digitale Innovation auch als digitale Disruption bezeichnet wird. Nicht selten ein Fehlurteil.

So werden beispielsweise der Fahrdienst Uber oder die Vermietungsplattform Airbnb als Leuchttürme disruptiver Digitalisierung betrachtet. Wendet man allerdings Claytons Definition einer disruptiven Innovation streng an, so muss man in beiden Fällen zu einem anderen Urteil kommen. Beide Unternehmen setzten konsequent auf digitale Prozesse und versuchen, etablierte Märkte zu ver­ändern. Sicher, Uber hat im etablierten Taxigewerbe für viel Unruhe gesorgt und in etlichen Ländern neue gesetzliche Regelungen angestossen. Doch setzt Uber nur auf ein bestehendes Geschäftsmodell, erschliesst weder neue Märkte noch neue Kundengruppen. Uber wäre für Clayton eine erhaltende Innovation. Dennoch hat das amerikanische Start-up die Welt der Taxiunternehmen durch­einander und gegen sich aufgebracht. In den meist kleinen Taxiunternehmen herrschte anfangs regelrechte Panik angesichts des milliardenschweren Start-ups aus dem Silicon Valley. 

Flussaufwärts gegen den Strom

Jahre zuvor hatte der etablierte Buch- und Einzelhandel in Deutschland eine ähnliche Erfahrung gemacht. Mit dem zunehmenden Erfolg von Amazon forderten die örtlichen Buchhändler nach Regulierung und bettelten ihre Kundschaft regelrecht an, ihre Bücher doch weiterhin an Ort und Stelle zu kaufen. Sonst, so die weitverbreitete Drohung, würde es bald keinen lokalen Buchhandel mehr geben. Die Gegenwart zeigt ein anderes Bild. Der Buchhandel hat sich verändert, aber er lebt noch immer. 

Unternehmen sollten daraus eine wichtige Lehre ziehen, sie müssen die neuen Herausforderungen als Chance begreifen. Unternehmen, die im blutroten Ozean – dem gesättigten Markt bequem mitschwimmen, werden auf Dauer im Heringsstrom untergehen. Vielleicht sogar vom nächsten Hai gefressen. Wettbewerb und Unsicherheit sind eine Tatsache, die man als Chance begreifen kann. Unternehmen mit disruptivem Potenzial erkennen die Chancen, verlassen etablierte Strukturen und stossen in neue digitale Märkte vor. Digitalisierung bietet die Möglichkeit und Disruption ist die Chance.

Neue Bedürfnisse generieren 

Keine 15 Jahre ist es her, da hat der US-Amerikaner Steve Jobs mit seinem Unternehmen Apple ein Produkt auf den Markt gebracht, dessen Nutzen viele zunächst nicht erkannten. Als 2007 das erste I-Phone in den Regalen lag, war nicht zu ahnen, welche Bedeutung es innerhalb kürzester Zeit erlangen konnte. Heute ist ein Leben ohne Smartphone kaum mehr vorstellbar. Der Erfolg lag sicher in der Weitsicht eines Steve Jobs, aber er hat noch weitere Väter. Denn mit dem Siegeszug der Smartphones hat sich der Umgang mit digitalen Inhalten jeder Art vollständig verändert. 

Jobs hat mit dem I-Phone einen Kundennutzen geschaffen, den es vorher nicht gab und der jetzt nicht mehr wegzudenken ist. Er hat die Stärke seines Unternehmens genutzt, intuitiv bedienbare und dabei noch schön anzusehende Produkte zu entwickeln und gleichzeitig ein plattformbasiertes Geschäftsmodell etabliert. Digital-disruptive Unternehmen befriedigen nicht nur bereits bekannte Bedürfnisse besser. Sie wecken Bedürfnisse, von denen die Kunden bislang noch keinen blassen Schimmer hatten. Das Geschäftsmodell drehen sie obendrein einmal von links auf rechts. 

Dauerbindungen schaffen

Wenn Google Maps keine Nutzer hätte, die von sich aus dazu beitragen, dass sich der Informationsgehalt erhöht (über Fotos, Referenzen, Verkehrstipps, Staumeldungen), also «user generated content» beisteuern, wäre dieser umfassende Informationsdienst nur halb so wirksam. Und nur halb so wertvoll.

Dass sich digitale Produkte sehr viel schneller von innen und von aussen in ihrer Funktionsbreite verbessern und erweitern lassen, erzeugt einen immer breiteren Benutzerstrom, weil hier das Prinzip Gewohnheit durch Gewöhnung greift. Haben wir einmal die Benutzeroberfläche von digitalen Devices verinnerlicht, lassen wir uns nicht mehr davon abbringen. Dies führt dazu, dass die Nutzer ungebeten und freiwillig von sich aus den Gebrauchswert enorm erhöhen. Der Produzent selbst kann sich freuen – sein Anteil reduziert sich, weil die Community mit an/in seinem Unternehmen arbeitet. 

Benutzerkonten tun ein Übriges. Die komfortable Anwendung etwa bei Bestell- und Bezahlvorgängen, wenn wir auf vorgegebene Daten zurückgreifen können oder eine History unserer Bestellungen einsehen können, motiviert uns dazu, die betreffende Plattform als «unsere» zu betrachten. In der Folge suchen wir sie häufig auf. Das Benutzerkonto stellt auch den Dreh- und Angelpunkt für den Anbieter dar. Hier kann er die Kommunikation mit dem Benutzer intensiv pflegen und ihm weitere Produkte, die der Nutzer bisher noch nicht nachfragte, vorschlagen. Er erweckt Neugier und Verlangen, etwa bei Bücherkäufern, die nun angeregt werden, sich auch einmal mit Audibles oder E-Books zu beschäftigen. Die Gleichung ist simpel: Die Anzahl der Benutzer­konten ist der Treiber für den Wert einer Plattform. 

Zusätzliche Dienste führen dazu, dass die Kundenwahrnehmung sich verändert. Facebook bietet dafür ein schlagendes Beispiel: Intensivere Kundennutzung führte zu einer veränderten Erwartungshaltung. In diesem Fall zu einer Integration von professionellen Profilen, gewerblichen und kommerziellen Darstellungen und schliesslich folgerichtig auch zu Werbung und Produktkommunikation. Der Grundgedanke eines sozialen Netzwerks hat sich so ganz allmählich und schleichend gewandelt und im Bewusstsein der Besucher neu verdrahtet. Eine Art Gehirnwäsche. Und damit einher ging auch ein Wandel bei Wertschöpfung und Geschäftsmodell. Ein Wesensmerkmal, das digital-disruptive Unternehmen ganz entscheidend von denen der traditionellen Güterwirtschaft abgrenzt.

Digitale Ökosysteme

Das Herz digitaler Ökosysteme bilden offene Plattformen, die High-End-Technologie einsetzen, um Menschen, Organisationen und Ressourcen innerhalb eines interaktiven Ökosystems zu vernetzen und den Austausch von Daten und Gütern ins Laufen bringen. Erst das vielfältige Angebot an Apps machte aus dem I-Phone das erfolgreiche Geschäftsmodell. Erst die App macht aus dem I-Phone das Produkt mit echtem Kundennutzen und sorgt für den entscheidenden Impuls: «Das muss ich haben.» Apple hat sich dabei voll auf seine Kernkompetenz konzentriert und die Fähigkeit zur Entwicklung leistungsfähiger Apps genau denen überlassen, die davon etwas verstehen. Durch die Bündelung auf dem eigenen Marktplatz ist Apple aber immer noch Herr über das Geschehen und Gatekeeper für das Hauptprodukt I-Phone. 

Ökosystem-Plattformen nähren sich von einer grossen Entwickler-Community, die wiederum durch ihre Applikationen das Ökosystem aufwerten. Daher sind offene Schnittstellen für Entwickler eine Grundvoraussetzung für lebendige Ökosystem-Plattformen. Sie sind wie die Milch im Müsli. Das I-Phone ohne die Vielfalt an Apps? Undenkbar. Bildlich wäre dies eine staubtrockene Angelegenheit. 

Wie viel Sie vom digitalen Kuchen abbekommen, hängt massgeblich von Ihrer Rolle im Ökosystem ab. Auch hier gilt die Regel der Rangordnung – ähnlich einer Pferdeherde. Ganz oben steht allerdings nicht wie man meinen könnte der Hengst, sondern die Leitstute. Ihr ordnen sich alle Mitglieder unter, weil sie die besten Futter- und Wasserplätze findet. 

Inhaber von Ökosystem-Plattformen sind oft in der Leitstuten-Rolle. Sie identifizieren neue, digitale Erlösquellen und betreiben Business Development. Die Unterordnung in Pferdeherden, wie in Ökosystem-Plattformen, funktioniert nach dem natürlichen Prinzip der Folgsamkeit. Rangniedrigere Pferde folgen dem ranghöheren und damit ist klar, wer zuerst an den Futtertrog gelangt, wer das grösste Stück abbekommt oder wer wen kraulen darf. Die Rangordnung in einer Herde ist jedoch nicht für alle Ewigkeit zementiert. Schwächere oder ältere Zeitgenossen rutschen ab, dafür stossen neue, jüngere Mitglieder dazu. Das hält Ökosystem-Plattformen in einer schnelllebigen Zeit vital. 

Digitale Disruption als Haltung

Apple hat im besten Sinne disruptiv gehandelt. Hat einen neuen Markt und ein neues Kundenbedürfnis aus der Taufe gehoben, hat Handys vorheriger Bauart fast vollständig vom Markt verdrängt und damit schlussendlich den Gesamtmarkt der Informations- und Kommunikationstechnologie nachhaltig verändert. Denn aus dem zaghaften «online first» der 2000er- Jahre ist längst ein «mobile first» geworden. Wie konnte das gelingen? Apple und Steve Jobs in Person machten zu dieser Zeit und auch die Jahre davor zwei Dinge sehr richtig. 

Jobs hat quasi eine Unternehmenskultur der digitalen Disruption gepflegt. Alles sollte möglich sein oder möglich gemacht werden. Apple hat die digitale Transformation bereits gelebt, als sie in vielen etablierten Unternehmen noch skeptisch betrachtet wurde. Nach den schweren Rückschlägen durch die Dotcom-Blase war in vielen Unternehmen business as usual angesagt, hatten Werte, Produkte und Prozesse etablierter Industrien wieder Konjunktur. Unternehmen wie Nokia hat diese Entwicklung, neben anderen Managementfehlern, sprichwörtlich das Genick gebrochen. Heute spielt der einstige Star der Mobilfunktechnologie praktisch keine Rolle mehr.  Allerdings war der Siegeszug des «iPhones»nicht vorhersehbar. Unternehmen, die die digitale Transformation aktiv mitgestalten wollen, brauchen eine hohe Risikotoleranz. Scheitern nicht ausgeschlossen. Sicher wollte Jobs nicht zu den Verlierern gehören, aber er ist das Risiko eingegangen. Nicht kopflos, sondern mit einer Unternehmenskultur, die Kreati­vität, Schnelligkeit, Präzision und Kundennutzen zum Dogma erhob, und einer Unternehmensstrategie der digitalen Disruption. Für Jobs war klar, die Karten werden jetzt neu gemischt. Wer dann abwartet und nur auf bewährte Konzepte setzt, wird nicht zu den Ge­winnern ge­hören. Komfortzone gegen Siegertreppchen ist die Entscheidung, die Unternehmen aktiv treffen müssen. 

Diese Entscheidung haben auch andere Unternehmen aus dem Silicon Valley und der weltweiten Start-up-Szene getroffen. Sie wollen zu den Siegern gehören und setzen oftmals alles auf eine Karte, im festen Glauben an die Überlegenheit ihres Geschäftsmodells.

Doch längst nicht jedes, mit Milliarden gepimpte Jungunternehmen ist ein Vorreiter digitaler Disruption. Nicht selten werden einfach nur Modeerscheinungen verfolgt, wird kopiert und möglichst schneller skaliert, als es die Konkurrenz schafft. Mit viel Geld wird die Strategie des First-Mover-Advantage verfolgt in der Hoffnung, den Markt zu beherrschen.

Dabei können Kreativität, Innovationsgeist und Kundennutzen auf der Strecke bleiben. Unternehmen, die wirklich digital-disruptiv unterwegs sind, folgen keinen Modeerscheinungen, sondern erkennen langfristige Trends, surfen auf dieser Welle zum Erfolg und gestalten ihre Märkte. Das erfordert manchmal einen langen Atem, und der muss durch mutige Investoren ermöglicht werden. Ein Beispiel dafür ist das Unternehmen Facebook. Die Idee und Vision von Marc Zuckerberg wurden von vielen Akteuren lange nicht verstanden. Heute sind soziale Netzwerke nicht mehr aus unserem Alltag wegzudenken. 

Echte digitale Disruption ist also nicht einfach nur ein digitales Kleidchen für bestehende Produkte und Geschäfts­modelle aus der analogen Welt. Für di­gital affine Führungskräfte sind digitale Transformation und disruptive Innovation Antrieb und digitale Disruption nicht nur ein Buzzword, sondern unternehmerische Chance.