Auf dem Weg zum digitalen Unternehmen

Die Digitalisierung hat in unserem pri­vaten Alltag längst Einzug gehalten. Wir vergleichen über Trustpilot, ob ein E-Shop vertrauenswürdig ist, kaufen per Smartphone und wir wissen, wie So­cial-Media-Anbieter wie Facebook unsere Daten auswerten und anderen zu deren Nutzen anbieten. Streaming-Dienste oder die Jobsuche über Linkedin sind eine Selbstverständlichkeit und auch das beste Angebot für eine neue Kranken­versicherung fischen die meisten heute mühelos aus dem Netz der Daten. Ein Unternehmen kann sich dieser neuen Öffentlichkeit sowie internationalen Vergleichbarkeit und Transparenz nicht entziehen, will es erfolgreich sein.

Allerdings: Gerade traditionell geführte Unternehmen tun sich nach wie vor schwer damit, gerade dann, wenn sie auch ohne moderne Datenbewirtschaftung bisher erfolgreich waren. Spätestens seit der Coronapandemie sollte aber auch dem letzten traditionell wirtschaftenden Unternehmen klar geworden sein, dass nur die gezielte Sammlung, Nutzung und Kommunikation von intern und extern generierten Daten langfristig das Überleben sichert. 

Aber wie lassen sich rasch vorzeigbare Erfolge ohne allzu schmerzlichen Kostenaufwand erzielen? Wie gelingt die Digitalisierung innerhalb bereits bestehender unternehmerischer Strukturen und mit der vorhandenen Belegschaft? Zunächst einmal, indem wir den Blick nach innen richten.

Den «Purpose» überprüfen

Gerade in seit jeher erfolgreich operierenden Unternehmen wird häufig eine entscheidende Frage nicht oder nicht mehr gestellt: Warum tun wir das, was wir tun? Dabei geht es nicht um das Erzielen von Gewinnen – das ist ledig­lich ein Resultat. Es geht auch nicht um die Herstellung eines bestimmten Produktes oder das Anbieten einer spezifischen Dienstleistung. Es geht um den inneren Antrieb, die zugrunde liegende Motivation und die damit verbundenen Werte.

Was hat das mit Digitalisierung zu tun? In der digitalen Welt tritt der Charakter eines Unternehmens offener zutage, Authentizität, offene Kommunikation, weniger ausgeprägte Hierarchien sind gefragt. Hierzu hilft ein genau definierter innerer Antrieb – oder wie es im Management-Jargon heisst: ein «Purpose».

Airbnb sagt beispielsweise über ihren Antrieb: «We help people to belong anywhere.» Hier wird sogar ohne weitere Worte deutlich, dass das Unternehmen für Werte wie Offenheit, Gleichheit und Respekt einsteht. Wie sonst sollten sich Kunden der Übernachtungsplattform überall zu Hause fühlen?

Es lohnt sich, die Frage nach dem «Warum» vor der Definition neuer, digitaler Prozesse («Customer Journeys») oder Strategien zu stellen, und zwar auf oberster Ebene des Unternehmens. Viele haben dadurch völlig neue Geschäftsfelder entdeckt und Kundensegmente erschlossen. 

Es ist nicht neu, dass zunehmend mehr Käufer nicht nur das beste Produkt zum besten Preis verlangen, sondern auch ein ethisch einwandfreies Verhalten des jeweiligen Unternehmens. Dafür halten sie diesen Unternehmen die Treue und sie sind sogar bereit, einen Aufpreis für ihr gutes Gewissen zu zahlen. Ein weiterer Grund, sich mit den eigenen Werten zu beschäftigen, bevor die digitale Strategie und Implementierung angegangen wird.

Tipp: Schauen Sie sich Simon Sineks TED-Talk zum Thema «How great leaders inspire action» an. Es wird Ihre Sichtweise auf den Kern Ihres Unternehmenszwecks verändern.

Handlungsspielraum schaffen

Veränderungen brauchen Kapazitäten, vor allem finanzielle. Gerade dort, wo Strukturen und Abläufe lange Zeit wenig hinterfragt wurden, findet sich Potenzial für Kosteneinsparungen. Statt zu akzeptieren, dass etwas «schon immer so gemacht wird», lohnt es sich, das Bestehende zu überprüfen. Viele interne Abläufe lassen sich vereinfachen, unnötige Redundanzen vermeiden. Dies ist ohnehin besser für den späteren Digitalisierungsschritt, denn ein schlechter Ablauf wird rein durch die datentechnische, digitale Übertragung nicht effizienter. Oder in den Worten des damaligen Geschäftsführers von Telefonica, Thorsten Dirks: «When you digitize a shitty process, you have a shitty digital process.» Ähnliches gilt für das Angebot: Was passierte genau, sollte das am wenigsten einträgliche Produkt oder die am wenigsten erfolgreiche Dienstleistung nicht mehr angeboten werden? Sind die Deckungsbeiträge bei allen Produkten gegeben oder kann sich das Unternehmen aufgrund des Kundenwandels ganze Produktlinien sparen? Wo können Kosten gespart werden, um sie danach in digitale Massnahmen zu investieren?

Privat legen die meisten Mitarbeitenden ihre Dokumente bereits digital ab, hin­gegen werden beispielsweise Aufträge in vielen Unternehmen heute noch gleich mehrfach ausgedruckt und zeitraubend in Aktenordner geheftet. Dabei gibt es kostengünstige oder sogar kostenfreie digitale Lösungen wie beispielsweise Google Drive oder Microsoft Teams. Wichtig ist hierbei vor allem, dass einzelne motivierte Mitarbeitende gezielt geschult werden, verantwortlich für solche Lösungen sind und zu Botschaftern der neuen Art der Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens werden. Kurzzeitig aktive freie Mitarbeitende können als Coach dazu weitere wichtige Impulse geben und rasch eine Wissensbasis vermitteln.

Es ist erstaunlich, wie oft sich schnell und einfach zeitliche und finanzielle Freiräume schaffen lassen und wie positiv sich die neue Beweglichkeit des Denkens auf das gesamte Unternehmen auswirken kann. 

Manche Organisationen nehmen es sogar sportlich und belohnen regelmässig die besten Ideen zur Effizienzsteigerung. In einem traditionellen Schweizer KMU wurde, basierend auf einem Mitarbeitervorschlag, ein teures Projekt für den Aufbau eines internen Intranets kurzerhand von einem standardisierten, digitalen Tool ersetzt. Trello ist nicht gedacht für den Einsatz als Intranet, aber nach einer Evaluation wurde allen Beteiligten bewusst, dass die vorhandenen Projektmanagement-Funktionen leicht angepasst werden können. Damit hatten die Mitarbeiter auf einen Schlag eine intuitive, geräteunabhängige Lösung, die zudem kostenlos war. 

Tipp: Forschen sie nach den Ursachen für althergebrachte Verhaltensweisen. Stellen sie immer wieder die Frage «Warum machen wir es eigentlich so und nicht anders?». Führen Sie Workshops durch, um das ganze Unternehmen auf Ineffizienz und Kostentreiber zu prüfen. Diese schleichen sich leider allzu häufig ein, weshalb diese Workshops mit breiter Beteiligung der Mitarbeiter regelmässig stattfinden müssen.

Organisation stärken

Eine der wichtigsten Voraussetzungen für eine gelingende Digitalisierung ist ein funktionierendes Team. Das Hierarchie-Denken von gestern hat in einem zeitgemässen Unternehmen ebensowenig Platz wie das eifersüchtige Wachen über den eigenen Hoheitsraum. Veränderungen müssen heute sofort angegangen werden, um Fehler rascher zu erkennen und korrigieren zu können.

Eine Kultur, die auf «Weisungen» basiert und wo Mitarbeiter keine Fehler machen dürfen, verhindert Innovationen und Kreativität. Mitarbeiter, die nicht eigenständig denken und handeln dürfen, können sich keine eigenen Handlungsspielräume erarbeiten, die für die Digitalisierung als Grundlage unerlässlich sind.

Tipp: Meetings sollten über Hierarchiestufen hinweg stattfinden, da operative Probleme oder Kundenbeschwerden bei Prozess-Problemen schneller gelöst werden können. Mitarbeiter, die diesen kulturellen Change nicht unterstützen, müssen verabschiedet werden.

Eine gute Organisationsstruktur zeichnet sich durch Funktionalität und Transparenz aus. Sie bildet zwei Dinge ab: Erstens die Schritte zur Herstellung des Produkts oder der Dienstleistung. Zweitens die Schritte von der Bekanntmachung des Produkts über die Auslieferung bis hin zur Nachbetreuung der Kunden – inklusive der dazugehörenden digitalen Hilfsmittel.

Entscheidend ist, dass sämtliche Ziele aller Team-Mitglieder, auch die der Unternehmensspitze, offen kommuniziert und diskutiert werden – schon allein um Zielkonflikte zu vermeiden aber auch, damit sich jeder Mitarbeitende der Unterstützung der gesamten Organisation sicher sein kann. Messbare Ziele setzen, das schärft den Blick aller Team-Mitglieder für das gemeinsame Resultat und verstärkt das Gefühl, an einem Strang zu ziehen. Ein bewährtes Konzept hierzu ist der OKR-Ansatz (John Doerr, Measure What Matters).

In einem Textilunternehmen wurde ein auf dem OKR-Prinzip aufgebautes Kennzahlen-Cockpit eingeführt. Jeder Mit­arbeiter kann jederzeit auf dieses Cockpit zugreifen, um in übersichtlichen Grafiken die Zielerreichung sämtlicher Abteilungen zu sehen. Basierend auf diesem Performance Management werden die Key Indicators alle zwei Wochen mit allen verantwortlichen Mitarbeitern besprochen. Dabei müssen die Mitarbeiter ein «Gefühl» für die Zahlen entwickeln und ohne Rücksicht auf Befindlichkeiten, offen und transparent die Situation schildern so­-wie Verbesserungsvorschläge anbringen. Ein interner Coach hilft den Mitarbeitern bei der Vorbereitung auf dieses Performance Management Meeting und zeigt beispielsweise auf, wo der Mitar­beiter bei seinen OKR-Zielen steht.

Tipp: Halten Sie täglich kurze Treffen, sogenannte Stand-ins mit den wichtigsten Mitarbeitenden ab. Hier tauscht man sich über Etappenziele und Aktuelles aus und kann Engpässe kurzfristig gemeinsam meistern. Auf diese Weise etabliert sich ein Gemeinschaftsgefühl auf dem Weg zum übergeordneten Ziel. Der Schulung von Mitarbeitern kommt eine zentrale Rolle zu: Schnelligkeit und Beweglichkeit funktionieren nur, wenn die Mitarbeiter mitkommen.