Merkmale eines agilen Projektmanagements

Das Anforderungsprofil der Führungskräfte in der Planungs- und Baubranche ist heutzutage mehr denn je gewachsen. Diese Berufsgruppe hat sich zum Krisenmanager, Einkaufspezialisten, Verhandlungsstrategen, Betriebswirt, Baujuristen und Psychologen weiterentwickelt. Die Berufsgruppe bewegt sich ständig im Belastungszyklus von Kosten, Terminrealisation und Per­sonalführung.

Erhöhtes Stresslevel

Die Projekte sollten zudem erfolgreich abgeschlossen werden. Der Erfolg bemisst sich an der termingerechten, mängelfreien Übergabe und einem positiven Projektfinanzabschluss. Während der Ausführungsphase wird zusätzlich versucht, eine gute Kundenbindung auf­zubauen, welche Folgeaufträge möglich machen könnte. Als weitere Ursache für die Belastung ist die aktuelle Projektbearbeitung zu nennen. Bauprojekte in der Planung und Ausführung werden heute weiterhin mit dem Wasserfallmodell aus dem Jahr 1960 geführt und bearbeitet (siehe Abbildung 1). Der Ablauf dieses Modells basiert auf einzelnen Phasen, welche wiederum aufeinander aufbauen.

Jede Phase für sich hat einen definierten Start- und Endpunkt. Dieser Prozess macht Sinn, wenn alle Bedürfnisse und Bauherrenwünsche klar formuliert und in die Planung eingeflossen und freigegeben sind. Wenn das nicht der Fall ist, wird sich diese Vorgehensweise negativ auf Projektkosten und Termine auswirken. Zusätzlich bedingen nicht schriftlich klar definierte Planungspunkte beziehungsweise Freigaben eine Unsicherheit in der Bauausführung. 

In der Realität wird auch durch den schnellen technischen Wandel und Multioptionen in der Realisierungsphase oft parallel zur Ausführung noch geplant. Das führt zu einem erhöhten Stresslevel der beteiligten Führungskräfte, da sie sich immer im Kontroll- und Rechtfertigungsmodus befinden, um darzulegen, was ihr eigentlicher Auftrag bei der Vertragsunterzeichnung war und wie er sich im Laufe der Planungsanpassungen verändert hat. 

Ein Lösungsansatz wäre, einen Blick auf das «agile Projektmanagement» zu werfen. Entstanden in der IT-Branche, suchte man nach neuen Lösungsansätzen, da Kosten und Termine schwer einhaltbar waren. Die Werte wurden im «agilen Manifest» 2001 in Utah an einer Konferenz festgehalten und lauten: «Wir erschlies­sen bessere Wege, Software zu entwickeln, indem wir es selbst tun und anderen dabei helfen. Durch diese Tätigkeit haben wir diese Werte zu schätzen gelernt:

• Individuen und Interaktionen werden mehr geschätzt als Prozesse und Werkzeuge.
• Funktionierende Software ist wichtiger als umfassende Dokumentation.
• Die Zusammenarbeit mit dem Kunden steht mehr im Fokus als die Vertragsverhandlung.
• Das Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans.

Projektunterstützungsaspekte

Planungs- und Bauprojekte werden mit der agilen Bearbeitungsmethode nicht zu 100 Prozent umsetzbar sein, aber einige Teilaspekte können die Projektbearbeitung unterstützen, wie zum Beispiel folgende.

Das Taskboard

Das Taskboard (siehe Abbildung 3) dient zur Visualisierung von Teilaufgaben die offen, in Bearbeitung oder erledigt sind.

Stand-up-Meetings 

Die täglichen, 15-minütigen Teamtreffen dienen dem Projektaustausch. In diesem Austausch wird ersichtlich, welche Aufgaben in der Bearbeitung gut abliefen und ob Behinderungen in der Produkti­vität vorhanden sind, die aus dem Weg
geräumt werden müssen. 

Die Empfehlung für die Planungs- und Baubranche ist ein hybrides Modell aus klassischem und agilem Projektmanagement.

Neben den genannten Punkten sollten wir das Umfeld in der Baubranche analysieren und stellen fest, dass es vom Megatrend Vuka geprägt ist. Vuka ist ein Akronym aus dem amerikanischen Militär, mit dem die Welt nach dem kalten Krieg beschrieben wurde. V steht für Volatilität, U steht für Ungewissheit, K steht für Komplexität, A steht für Ambiguität. 

Volatilität: Die zunehmende Volatilität (Schwankungen) ist auch auf Social Media zurückführbar. So haben die Twitter-Nachrichten von Tesla-Chef Elon Musk, schon einige Male Kursschwankungen der Aktie hervorgerufen. Auch in der Baubranche können schnelle und kritische Aussagen in Online-Portalen einen Einfluss auf Rohstoffpreise an den Börsen haben. 

Unsicherheit: Auch die Unsicherheit im Wettbewerb ist durch das Thema Di­gitalisierung gestiegen. Aufträge werden zum Beispiel mittels Auktionen online ausgeschrieben und bieten so weltweit die Chance für eine Preisabgabe. Diese Situation hat einen direkten Einfluss auf die Margen der Baubranche. Die Unternehmen müssen mit dem Worst Case rechnen und auf den Best Case hinarbeiten. 

Komplexität: Die Komplexität ist gestiegen durch den schnellen technischen Wandel, baurechtliche Auflagen, Normen und die Digitalisierung.

Ambiguität: Die Ambiguität (Mehr­deutigkeit) wird durch neue digitale Medien verstärkt, da die schriftlich verfassten Aussagen nicht mit Mimik und/oder Gestik unterstrichen werden können. Der Austausch und die Erwartungshaltung lässt somit viel Interpretationsspielraum zu. In einem Bauprojekt wäre zum Beispiel der Auftragsbeschrieb zu nennen, der im Zweifelsfall eine Mehrdeutigkeit in der Bestellung aufweist. Hier kann keine klare Voraussage über den Auftrag und seinen Verlauf getroffen werden. Es gibt mehrere Informationen und Möglichkeiten, die nicht klar eingegrenzt werden können. Im Projektgeschäft haben sich zusätzlich noch die Schnittstellen zu Entscheidungsträgern erhöht, die durch ihre Interpretation eine Ambiguität aufweisen können.  

Neue Führungskultur

Neben neuen Werkzeugen zur Projekt­bearbeitung und der Umfeldanalyse ist ein Wandel der Führungskultur als weiterer Punkt zu nennen. Dies ist die Entwicklung von der transaktionalen zur transformationalen Führung. 

Das Personal in der Planungs- und Baubranche wird hauptsächlich transaktional geführt. Der Chef gibt den Mitarbeitern vor, was zu tun ist. Aufgrund ihrer Leistung werden die Mitarbeiter belohnt oder bestraft (Transaktion). Warum dieses Führungsmodell überholt ist, lässt sich zu einen mit der gestiegenen Komplexität begründen: Der Chef kann nicht mehr alles allein bewerkstelligen. Durch das gestiegene Tempo braucht er nun mehr denn je seine Mitarbeiter, dies unter Berücksichtigung des Wertewandels der unterschiedlichen Generationen in der Or­ganisation. 

Für die Nachkriegsgeneration der Babyboomer, Jahrgänge von 1945 bis 1960, standen materielle Dinge wie ein eigenes Haus, ein Auto und beruflicher Erfolg an erster Stelle. Haben sie doch in ihrer Kindheit viele Verluste und Verzicht erleiden müssen, war ihnen klar, dass sie für ihre Träume und Wünsche hart arbeiten müssen. Sie haben sich mit diesem Gedankengut im jeweiligen Unternehmen in die Chefetagen hochgearbeitet. 

Diese Einstellungen haben sich zum Teil auf die nächste Generation ihrer Kinder, nämlich die Generation X, die Jahrgänge von 1961 bis 1980, übertragen. Was beide verbindet, ist der Wille zum Erfolg und die Bereitschaft, hart dafür zu arbeiten. Sind sie in schwierige Projektsituationen geraten, haben sie sich darauf besonnen, wie sie erfolgreich wurden, sie haben noch mehr Einsatz gezeigt und die Wochenarbeitsstunden sind damit immer weiter gestiegen. Das finanzielle Belohnungssystem hat bei ihnen noch gegriffen, nämlich die Transaktion Leistung gegen Geld. 

Die Generation Y, Jahrgänge von 1981 bis 1995, funktioniert anders. Ihnen ist das Warum wichtig. Sie müssen den Sinn in ihrer Aufgabe und Arbeit verstehen. Materielle Dinge stehen für sie nicht an erster Stelle und somit wird es schwierig, sie ausschliesslich transaktional zuführen. 

In der transformationalen Führung steht der Lern- und Weiterentwicklungseffekt im Vordergrund. Dieser Effekt spiegelt sich auch im Umgang der Teammitglieder untereinander wieder. Sie stehen für einander ein und unterstützen sich gegenseitig. Die Arbeitsleistung steht nicht nur in Abhängigkeit der finanziellen Entlohnung, sie sehen eine Sinnhaftigkeit in ihrer Arbeit und Aufgabe, da der Sinn erklärt wurde. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter transformieren sich so vom Silodenken zum übergeordneten ver­netzten Teamdenken in der Organisation. 

Schwarmintelligenz nutzen

Bei der heutigen Teambesetzung sind Themen wie Diversity und Schwarmintelligenz zu berücksichtigen. Entstanden ist das Wort Diversity in den Protestbewegungen gegen rassistische Diskriminierungen in den 1950er-Jahren und den Frauenbewegungen in den 1960er-Jahren in den USA. Ab den 1980er-Jahren beschäftigten sich immer mehr HR-Abteilungen mit dem Thema. Diversity wird spätestens seit den 1990er-Jahren auch als Chance zu höherer Produktivität und Konkurrenzfähigkeit verstanden. Die Firma SAP drückt sich zu diesem Thema wie folgt aus: «Wir leben schon lange Diversity erfolgreich, das heisst die Indi­vidualität jedes Einzelnen».

Durch die komplexer gewordenen Projekte in der Planungs- und Baubranche ist der Ansatz der Schwarmintelligenz un­abdingbar für ein zeitgemässes Projektmanagement. Wie aufgezeigt wurde, sind Führungskräfte in der Vuka-Welt nicht mehr in der Lage, alles allein zu entscheiden. Sie sind auf mitdenkende Mitar­beiterinnen und Mitarbeiter angewiesen, die sich aktiv einbringen. 

Der Begriff stammt ursprünglich aus der Biologie und beschreibt das Verhalten von Tierschwärmen. Im übertragenen Sinne wird damit der gezielte Einsatz von Fähigkeiten von Individuen und der Macht der Masse zur Lösung von Pro­blemen und Bewältigung von Anforderungen verstanden. 

Selbstführung

Diese Ansätze sollten bei der Mitarbeiterführung beachtet werden. Um Mitar­beiter führen zu können, muss die Führungskraft sich selbst führen können. Gerade durch die Dynamisierung in der Vuka-Welt ist es auch in der Planungs- und Baubranche wichtig, dass Führungskräfte ausgewogen mit sich selbst um­gehen, um dem erhöhten Druck stand­­zuhalten und Kapazität zum Führen der Mitarbeitenden zu haben. Balance, Energiemanagement, Aufbau von Empathie, Resilienz und die proaktive Einstellung zu Auf­gaben erleichtern den Alltag der Führungskraft.