Schwachstellen aufdecken – Projektflops verhindern

Projektflops verursachen nicht nur erhebliche Mehrkosten, Imageverluste und dergleichen mehr, sie können Unternehmen auch «existenziell» gefährden, weshalb ihre Reduzierung ein unternehmerischer Erfolgsfaktor ist. Auf strategischer Ebene lassen sich im betrieblichen Projektalltag zwei Schwachstellen (Makromängel) ausmachen, die häufig das Scheitern von Projekten «verschulden». Deren Behebung – mithilfe übergeordneter Massnahmen, die dem Projektmanagementerfolg «Rechnung» tragen – ist Chefsache und steht hier (thematisch sowie memorierend) im Fokus.

Vor allem zwei Schwachstellen

In vielen Unternehmen «wimmelt» es geradezu an Projekten. Nichtsdestotrotz scheitern diese Vorhaben im Durchschnitt zu 70 Prozent bis 80 Prozent; ja, das Scheitern wird fast zum Normalfall. Hierfür gibt es eine Vielzahl an Erklärungen, nur verfehlen diese oft den Kern der Problematik, weshalb im Folgenden das Hauptaugenmerk «alleinig» auf diesen Kern, also auf die eigentliche «Wurzel des Übels» gerichtet ist.

Werfen wir in diesem Kontext einen kritischen Blick auf den Projektalltag, so lassen sich rasch zwei grundsätzliche Schwachstellen beziehungsweise «Makromängel» ausmachen. Zum einen fehlt dem Projektmanagement zumeist eine übergeordnete Orientierungsbasis, also ein Projektmanagementsystem, welches nicht nur Modellideen, Techniken und so weiter vorgibt, sondern auch die strategischen und lenkenden Ordnungsmomente des Projektmanagements thematisiert. Zum anderen ist immer wieder feststellbar, dass die Chefetage nur selten an der Planung und Entwicklung solcher «Basisorien­tierungen» beteiligt ist. Sie lässt diese «Pflicht» häufig aussen vor, was dann oft dazu führt, dass (hinsichtlich Projektzuständigkeiten und so weiter) zwischen der strategischen und der operativen Ebene Unstimmigkeiten entstehen; Differenzen, welche dem «Projektchaos» Raum geben.

Aspekte, warum es eine Orientierungsbasis braucht

Orientierungen schaffen Übersicht über das Warum, über den Zweck oder über bedeutsame Anhaltspunkte, über Strategien und Strukturen und sind, für unseren beruflichen wie auch privaten Alltag, notwendige Bedingungen; sie geben uns Halt und sind Voraussetzungen für je­gliches Handeln. Beispiele hierfür sind Gesetze naturwissenschaftlicher oder rechtlicher Art, sind religiöse Gebote sowie Verbote oder Verhaltenskodizes, wie sie in Unternehmen oder im Sport vorgegeben werden. Ergo bedarf auch das betriebliche Projektwesen einer Orientierungsbasis, einer Basis, die Guidelines beziehungsweise die richtungsweisende Konstanten festlegt, die das Projektmanagement (im unternehmerischen Gesamtkontext) erfolgreich zu steuern vermögen. Jedes systemische Unterfangen, wozu auch das Projektmanagement «gehört», benötigt Orientierungsvorgaben, auf die die einzelnen (System-)Aktivitäten rückführbar sind.

Aspekte, warum die Chefetage in der Pflicht steht

Auswirkungen und Folgen gescheiterter Projekte sind erhebliche Mehrkosten, terminliche Verzögerungen, Qualitätseinbussen, höhere Risikowerte und dergleichen mehr. Kurzum: Es sind Auswirkungen, die nicht nur zu finanziellen Verlusten oder Imageeinbussen führen, sondern Unternehmen auch «existenziell» gefährden können. Es ist deshalb fraglos, dass die Chefetage sich mit Orientierungsvorgaben beziehungsweise mit dem unternehmensweiten Projektmanagementsystem befassen muss, handelt es sich doch hierbei um ein strategisches «Handlungsmodell», das in der Regel «Garant» dafür ist, dass Projektziele erreicht und Misserfolge verhindert beziehungsweise reduziert werden.

Strategische Leitprinzipien

So wie die Implementierung von Qualitätsmanagementsystemen heute eine Selbstverständlichkeit ist, so muss auch in Zukunft die Implementierung von Handlungsorientierungen für das Projektmanagement zur Norm werden. Hierbei muss jedoch – der «Aufgabenhierarchie» folgend – zwischen strategischen und operativen Prinzipien und Handlungen unterschieden werden. An dieser Stelle interessieren – als «Gedankensplitter» formuliert – nur die stra­tegischen, von der Chefetage zu «veranlassenden», wahrzunehmenden Leitprinzipien (Guidelines), und von diesen auch nur jene, die für den Projektmanagementerfolg beziehungsweise für die Behebung der Schwachstellen, der Makromängel, von Relevanz sind.

Positionierung der Chefetage

Zuallererst muss natürlich die Chefetage respektive das Leitungsgremium aus Mitgliedern der Chefetage sich selbst als zentraler «Knotenpunkt» beziehungsweise als die zuständige Lenkungs- und Kontroll­instanz für die unternehmensrelevanten Belange des Projektmanagements positionieren. Neben personellen, organisatorischen und informatorischen Pflichten besteht (wie schon erwähnt) ihre zentrale Aufgabe darin, eine (übergeordnete) Orientierungsbasis beziehungsweise das Projektmanagementsystem zu initiieren, die erfolgsrelevanten Aspekte des Projektmanagements festzulegen sowie dem System eine firmenweite Geltung zu verschaffen.

Hauptaspekte des Projektmanagementsystems

Die operativen Aspekte des Projektmanagementsystems beschreiben «Guide­lines», die vor allem für die konkrete Abwicklung der Projektprozesse relevant sind. Bei der Bestimmung dieser operativen «Guidelines» ist es sinnvoll, sich an Vorgaben internationaler Verbände zu halten, wie zum Beispiel an jene der IPMA (International Project Management Association) oder des PMI (Project Management Institute), vorausgesetzt, dass die Vorgaben nicht einfach unreflektiert übernommen werden. Die Fachleute, die mit der Ausarbeitung der operativen Aspekte beauftragt werden, müssen dafür besorgt sein, dass die firmenspezifisch angepassten Richtlinien – worauf hier nicht näher einzutreten ist – praktikabel, umsetzbar und erfolgversprechend sind.

Zu den strategischen beziehungsweise übergeordneten «Chefaufgaben» gehören – in Ergänzung zum bereits Gesagten – die Überprüfung, inwieweit die festgelegten Massnahmen von den Involvierten (im intendierten Sinne) umgesetzt werden und (inwieweit) das System vom Kader getragen und unterstützt wird. Überdies muss die Chefetage sicherstellen, dass Transparenz und Anpassbarkeit des Systems gewährleistet ist, dass führungs- sowie kommunikationsstarke (Projekt-)Manager mit der Projektleitung betraut werden, dass eine agile Abwicklung der Projekte im Fokus steht und die Zuteilung personeller Ressourcen zentralistisch geregelt wird.

«Nebenbei-Projektleiter» versus «Full-Time-Projektleiter»

Die Tatsache, dass Projektleiter zumeist ihre Projektleitungsaufgaben schlicht und einfach nur nebenbei wahrnehmen, trägt Mitschuld daran, dass Projekte nicht erfolgreich(er) realisiert werden. «Nebenbei-Projektleiter» sind Fachleute, die neben ihren fachspezifischen (Haupt-)Aufgaben, zeitlich eher marginalisiert (also nebenbei), auch noch so etwas wie eine Projektleitung innehaben, eine Aufgabe, wofür sie im Regelfall weder vertieft(er) ausgebildet wurden noch entsprechende Erfahrungen mitbringen und schlimmstenfalls die Aufgabe gar noch «contre cœur» ausüben.

Diese (etwas überspitzte) Positionierung erklärt, warum die Interessen von «Nebenbei-Projektleitern» in erster Linie bei ihren fachspezifischen Tätigkeiten und Funktionen liegen und weniger bei den eigentlichen Projektleitungsaufgaben. Berufliche Tätigkeiten aber – so auch das Leiten von Projekten –, die nicht professionell und engagiert wahrgenommen werden, erleiden zumeist «Schiffbruch».

Traditionelle «Nebenbei-Projektleiter» sind deshalb durch «Full-Time-Projektleiter» abzulösen, durch «Professionals», die fundiert ausgebildet sind, die über ausgewiesene Planungs-, Methoden- und Organisationskompetenzen verfügen, die führungs- und durchsetzungsstark sind, lösungs- und zukunftsorientiert handeln, Erfahrung mitbringen und – dem «Full-Time-Gedanken» folgend – sich nur mit der Leitung von Projekten befassen.

«Full-Time-Projektleiter» betreuen (zumeist) mehrere Projekte gleichzeitig; wie viele es jeweils sind, hängt natürlich vom Umfang, von der Dauer, der Dringlichkeit, von der Komplexität und strategischen Relevanz der Projekte ab.

Führungsstärke

Projektleitung umfasst die «Verrichtung» von Managementaufgaben, das heisst von Aufgaben, die sowohl sach- als auch verhaltensbezogen «ausgerichtet» sind. Zu den sachbezogenen Aufgaben gehört planmässiges, systematisches, sachlogisches Vorgehen, gehören Planungs-, Lenkungs- und Organisationsaspekte, gehören Kontrollaufgaben und dergleichen mehr. Das sind Kernaufgaben, die eine Projektleitung unbedingt «im Griff» haben muss.

Fehlen einer Person solcherart Kompetenzen, sollte ihr kein Projekt anvertraut werden. Solide Sachkenntnisse alleine genügen aber nicht, Projektmanager sollten auch verhaltensbezogen überzeugen. So sollten sie zum Beispiel auch unter Belastung und Leistungsdruck die «Spiel­regeln des Projektmanagements» durch­setzen können, sie sollten entscheidungs-stark sein, über gute Menschenkenntnisse und Zivilcourage verfügen wie über derlei mehr.

Kommunikative Kompetenz

Bei den verhaltensorientierten Kompetenzen (Soft Skills) ist die kommunikative beziehungsweise informative Kompetenz prioritär. Sie ist eine emotions- und gefühlsgesteuerte Kompetenz, welche wir nicht besonders erfolgreich praktizieren und die nicht einfach durch «landläufige» Trainingsmassnahmen neu moduliert oder umgeprägt werden kann.

Wie uns die Erfahrung lehrt, sind die Massnahmen (zur Behebung des kommunikativen Mangels), die auf Veränderung unserer Gefühlswelten abzielen, von geringem Erfolg, weshalb andere Möglichkeiten zu suchen sind, wenn man Kommunikation zielführender gestalten will. Eine dieser Möglichkeiten besteht darin, dass Kommu­nikation – befreit von Idealismen und Gefühlswelten – auf «Einfaches», auf bekannte, primär vernunftorientierte Techniken zurückgeführt wird, also auf praktikable Techniken des Redens, Zuhörens und Fragens, auf logische und plausible Argumentationstechniken wie auf Gestaltungstechniken für Reden und für Gespräche.

Projektmanagement als agiler Prozess

Projektmanagement (als interdisziplinäres System) weist Eigenschaften auf, die jenen des Systemdenkens analog sind. So verläuft zum Beispiel die Entwicklung eines Systems, eines Projektes «nie» linear, weshalb ein Projekt iterativ abzuwickeln ist; auch sind Systeme beziehungsweise Projekte infolge ihrer Veränderbarkeit adaptiv zu konzipieren oder Planungsziele, weil die Planbarkeit nur bedingt gegeben ist, in kurzen Intervallen zu planen und zu kontrollieren usw. Diese systemtypischen Beispiele bringen klar zum Ausdruck, dass Projektmanagement ein dynamischer Prozess ist, der (ohne Wenn und Aber) agiles Vorgehen einfordert; «APM», «Scrum» usw. sind hierfür beispielgebende Modelle.

Dem zum Trotz bleibt in der Praxis das agile Vorgehen zumeist aussen vor, was vermutlich damit zu tun hat, dass die agile Vorgehensweise herausfordernder ist als starres, sequenzielles Vorgehen. Dennoch: Der Dynamik von Projektentwicklungen muss entsprochen werden, weshalb Agilität zum Credo im Projektalltag werden muss. Dazu gehört unter anderem, dass mit Agilität-affinen Mitarbeitern projektiert wird, dass in kurzen Arbeitszyklen geplant und kontrolliert wird, die Rahmenbedingungen flexibel gehalten werden, Unerwartetes akzeptiert wird und derlei mehr.

Zentralistische Ressourcenzuteilung

Fehlende, überlastete oder zu wenig qualifizierte (personelle) Ressourcen werden bevorzugt als Argumente benutzt, um Projektmisserfolge zu erklären. Natürlich tragen Ressourcenprobleme beachtliche Mitschuld am Scheitern von Projekten, nur muss dabei bedacht werden, dass diese Probleme zumeist auf andere Fehlleistungen zurückzuführen sind.

Zu den projektbezogenen «Fauxpas» gehört vor allem die «Eigenart», dass Entscheidungen über die Verfügbarkeit oder über die Qualifikation personeller Ressourcen meistenteils (nur) von den direkten Vorgesetzten getroffen werden. Diesen fehlt häufig aber die Bereitschaft, (qualifizierte) Ressourcen zur Verfügung zu stellen oder gemachte Ressourcen-
zusagen einzuhalten, um nicht (projektspezifischer Aufgaben wegen) das eigene Tagesgeschäft, also eben das relevante «Leistungsfeld» ihrer Teams, ihrer «Linie» und so weiter, zu gefährden.

Ungeachtet (all) dessen, muss im Kontext mit (wichtigen) Projekten das «Zuständigkeitsprozedere» rund um die Ressourcen anders «geregelt» werden; es geht nicht an, dass nicht projektbezogene Ressourcenentscheide immer wieder Projekte von unternehmensweiter Relevanz scheitern lassen. Ressourcenentscheide dürfen deshalb nicht (nur) von der operativen Ebene getroffen werden, sie «müssen» zukünftig auch vom Lenkungsgremium, von der Chefetage mitgetragen werden. Es bedarf einer (organisatorischen) Neuregelung, die, gestützt auf das Projektportfolio des Unternehmens, die Ressourcenzuteilung zentralistisch (also aus Sicht des Projektportfolios beziehungsweise der Chefetage) vornimmt und durchsetzt. Dies abhängig von der strategischen Relevanz und der Priorität der Projekte, von ihrem Unterstützungsbedarf und so weiter.

Schlussbemerkung

Schwachstellen strategischer Art «verschulden» im Projektmanagement immer wieder kostspielige Projektflops, sodass man nicht umhinkommt, Projektmanagement zur Chefsache zu erklären. Die Chefetage muss sich hierbei als zentraler «Knotenpunkt» für das unternehmensweite Projektmanagement positionieren und dafür besorgt sein, dass dem Projektmanagement ein erfolgsrelevantes, firmenbezogenes Orientierungssystem «gegeben» wird, das mithilfe von strategischen Massnahmen beziehungsweise Leitprinzipien (wie oben skizziert) dem Projekterfolg «Rechnung» trägt und das Scheitern von Projekten verhindert.