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In der globalisierten Welt mit ihrem schnellen Wandel auf den Märkten und in der Gesellschaft ist der Wunsch nach Orientierung und damit der Blick in die Zukunft mehr denn je gefragt. Experten, auch jene, die ihr Geld nicht mit Be­ratung ver­dienen, raten dazu, jenseits des Tagesgeschäfts Kraft in ein Zukunftsmanagement zu investieren und meinen damit, die Brücke zwischen Zukunftsforschung und strategischem Management zu schlagen. Weitsichtige Unternehmer haben dies eigentlich auf die eine oder andere Weise schon immer getan. Schliesslich entstehen zukunftsorientierte Strategien nicht im luftleeren Raum, sondern sind das Ergebnis konkreter Gedanken, Erfahrungen aus der Vergangenheit und Ableitungen aus der Gegenwart. Nicht zuletzt, weil Zukunft aber auch ein Geschäft ist, braucht es dafür eine griffige, marketingverträgliche Bezeichnung. «Corporate Foresight» steht also für die sys­tematische Auseinandersetzung mit Zukunft.


Bisher sind es vor allem grosse Unternehmen, die «Corporate Foresight» auch organisatorisch eingebunden haben. Dass die dort angestellten Topmanager dennoch mit Fehleinschätzungen leben müssen, liegt unter anderem daran, dass der Blick in die Zukunft nie ungetrübt sein kann. Dank dem Meteorologen und Pionier der Cha­ostheorie Edward Lorenz wissen wir, dass selbst in einem deterministischen Kosmos Menschen nie sicher sein können, exakte Voraussagen zu machen. Das von ihm entdeckte Phänomen des «Schmetterlingeffekts» besagt, dass auch bei rationaler Planung und trotz des Wissens um Gesetzmässigkeiten kleinste Störungen, Ungenauigkeiten oder Unsicherheiten ausreichen, damit etwas ganz anderes herauskommt. 


Dennoch behält Zukunftsmanagement seine Bedeutung, auch in mittelständisch geprägten Unternehmen. Nicht an der unternehmerischen Zukunft zu bauen führt zu einem höheren Improvisationsgrad, zu weniger Planungssicherheit und einer wahrscheinlichen Diskontinuität. Bei aller geforderten und notwendigen Systematik in der Zukunftsarbeit und weil Zukunftsmanagement den Erfolg nicht garantieren, sondern nur Erfolgsaussichten verbessern kann, bleibt immer auch der unterneh­me­rische Instinkt als wichtiger Seismograf für mögliche Unwägbarkeiten.

 

P.S.: Mehr zum Thema Zukunft erarbeiten lesen Sie in der Septemberausgabe.



Michael Drosten

Chefredaktor