Interne Kommunikation kostet Zeit, und Zeit ist bekanntlich Geld. Fehlende oder ungenügende Kommunikation kostet aber noch viel mehr. Missverständnisse, Leerläufe, Fehler, Demotivationen und so weiter lassen sich durch gute Kommunikation vermeiden oder zumindest reduzieren. Wie «gute Kommunikation» im KMU auszusehen hat, damit lassen sich ganze Bibliotheken füllen. In der Führungspraxis macht man allerdings bereits einen grossen Schritt in die richtige Richtung, wenn man sich einiger Missverständnisse respektive Fallen bewusst ist.
Zeitmangel
«Ich habe keine Zeit, um ständig zu kommunizieren; ich muss schliesslich ein Geschäft führen.» Von Führungskräften in KMU hört man diesen Satz immer wieder. Das ist verständlich, denn Kommunikation ist tatsächlich zusätzliche Arbeit. Gute interne Kommunikation schüttelt man nicht beiläufig aus dem Handgelenk.
Aber die Kommunikation zu vernachlässigen, ist keine Lösung. Interne Kommunikation muss als Investition betrachtet werden. Wird diese vernachlässigt, dürften die Folgekosten deutlich höher sein. Eine deutsche Studie konnte beispielsweise zeigen, dass ein Zusammenhang zwischen interner Kommunikation und der Krankheitsquote im Unternehmen besteht. Je besser die Kommunikation, desto weniger waren die Mitarbeitenden krank.
Positive Effekte
Zahlreiche andere Untersuchungen zeigen, dass gute interne Kommunikation die Prozesse unterstützt, die Mitarbeitenden befähigt, mitzudenken und sich einzubringen, und ganz allgemein die Arbeitszufriedenheit stärkt. Das wirkt sich positiv auf deren Produktivität aus, senkt die Kündigungsrate und steigert dank positiver Mundpropaganda die Arbeitgeberattraktivität (Stichwort: Fachkräftemangel).
Speziell in Krisenzeiten, wenn die Führung im operativen Geschäft besonders gefordert ist, sollte intensiv kommuniziert werden, auch wenn dies ein zusätzlicher Aufwand ist. Die Kommunikation sollte dann auch auf keinen Fall delegiert werden. Dadurch wird ein Klima des Vertrauens geschaffen – selbst wenn die Botschaften nicht besonders positiv sind. Wird das nicht getan, hinterlässt man frustrierte Mitarbeitende: «Weshalb taucht der Chef ab?» Und wenn man delegiert, hinterlässt man auch frustrierte Abteilungsleitende, welche die schlechten Nachrichten überbringen müssen: «Bei schlechten Nachrichten müssen wir den Kopf hinhalten.» Auch wenn dies nicht so beabsichtigt ist, entsteht dieser Eindruck sehr schnell.
Vermeintliche Automatismen
Wird die interne Kommunikation nicht bewusst gesteuert und umgesetzt, funktioniert sie im Unternehmen – unabhängig von seiner Grösse – nicht automatisch, sondern zufällig. Und das ist ein fundamentaler Unterschied. Je heikler die Situation ist, desto wichtiger ist es, dass Inhalt und Ablauf der Kommunikation genau durchdacht werden. Entscheidend ist dabei, welche Wirkung die Kommunikation bei den Mitarbeitenden entfalten soll. Diese Wirkung stellt sich nicht automatisch ein und funktioniert auch nicht nach naturwissenschaftlichen Prinzipien nach dem Schema «Aus A folgt B». Die interne Kommunikation wird durch zahlreiche spezifische und situative Faktoren beeinflusst; in diesem Umfeld ist es unmöglich, dass sie automatisch richtig funktioniert. Oft sind dann Informationsungleichgewichte festzustellen; manche Mitarbeitende wissen – unabhängig von ihrer Funktion – mehr als andere.
Ungewollte Irritationen
Dass man Informationen erhält, kann als Wertschätzung der Person und Wichtigkeit im Unternehmen interpretiert werden. Wer die Information nicht erhält, fühlt sich herabgesetzt. Oft ist dies nicht die Absicht der Führungskraft. Wenn aber kein Plan besteht, den Mitarbeitenden Informationen gezielt und zeitgerecht zukommen zu lassen, ist ein negativer Effekt nicht zu vermeiden. Bekanntlich ist oft das, was nach der Sitzung gesagt wird, wichtiger als das, was in den offiziellen Sitzungsprotokollen steht. Und wenn Sitzungsteilnehmende ihre Mitarbeitenden unterschiedlich informieren, fördert das die Verbreitung von Gerüchten, was grossen Schaden anrichten kann.
Lernen durch Wiederholung
Führungskräfte, welche «nebenher» auch noch Kommunikationsaufgaben wahrnehmen, haben oft den Eindruck, dass man ihnen nicht richtig zuhöre. Regelmässig beginnt dann die Kommunikation mit dem leicht vorwurfsvollen Satz: «Ich habe es doch schon mal gesagt.» In den allermeisten Fällen ist diese Aussage völlig korrekt; es wurde schon mal ge-sagt. Aber in der Kommunikation gilt der Grundsatz: Einmal ist keinmal. Damit die Kommunikation bei den Mitarbeitenden letztlich in Handlungen umgesetzt wird – das ist ja das Ziel –, braucht es einen Lernprozess.
Lernen funktioniert in der Regel (leider) nicht so, dass man etwas einmal hört und es dann weiss. Wir lernen durch Wiederholung und je genauer wir etwas wissen und können müssen, desto mehr Wiederholungen werden benötigt. Hinzu kommt im Kommunikationsprozess ein weiteres erschwerendes Element: Wer eine Botschaft sendet – in diesem Fall die Führungskraft –, hat sich lange mit dem Thema auseinandergesetzt; hat vielleicht Vor- und Nachteile durchdacht und sich eine stringente Argumentation zurechtgelegt.
Der Wissensvorsprung ist gewaltig. Die Mitarbeitenden, welche die Information erhalten, hören oder sehen diese aber zum ersten Mal und sie hören und sehen nur genau das, was auch tatsächlich gesprochen und geschrieben wurde. Und sie interpretieren die Botschaften – oft ohne über das ganze Hintergrundwissen zu verfügen oder den Kontext genau zu erfassen.