Wie Zielkonflikte erfolgreich zu managen sind

Investieren oder die Zahlungsfähigkeit sichern? Umstrukturieren oder das Tagesgeschäft optimieren? Den Service verbessern oder die Kosten senken? In solchen Zielkonflikten, auch Dilemmata genannt, befanden sich Unternehmen und ihre Führungskräfte schon immer.  

Verschieben von Prioritäten

Entsprechend häufig hörte man auch in der Vergangenheit bereits von Mitarbeitern bezogen auf ihre Führung die Klage «Die haben keinen Plan und machen uns mit ihren wechselnden (Ziel-)Vorgaben verrückt». Zuweilen zu Recht. Denn schwache und unerfahrene Führungskräfte agieren oft recht planlos, und sie «führen» – beziehungsweise irritieren – ihre Mitarbeiter und Teams mit permanent wechselnden und sich teils widersprechenden Vorgaben. 

Meist liegt solchen Klagen der Mitarbeiter jedoch ein Problem zugrunde, mit dem Führungskräfte auf allen Hierarchieebenen kämpfen: Sie stehen beim Führen ihrer Bereiche vor der Herausforderung, nicht nur ein Ziel, sondern ein Bündel von sich teils widersprechenden Zielen zu erreichen. Und weil sich die Rahmenbedingungen ändern, müssen sie, um den Erfolg zu sichern, in der Alltagsarbeit immer wieder die Prioritäten verschieben. Das erzeugt bei Mitarbeitern zuweilen das Gefühl «Unser Chef weiss selbst nicht, was er will» – zumindest dann, wenn ihnen dessen (scheinbare) Kurswechsel nicht erklärt werden.

Diese Situation hat sich in den zurückliegenden Jahren verschärft. Denn:

• Je dynamischer, also von rascher Veränderung geprägter das Umfeld eines Unternehmens oder Unternehmensbereichs ist, umso weniger ist eine langfristige Planung möglich, und
• je vernetzter die Strukturen in den Unternehmen beziehungsweise die Beziehungen zwischen ihnen und ihrem Umfeld sind, umso schwieriger lassen sich bei (Change-)Vorhaben im Vorfeld alle Einflussfaktoren und Wechselwirkungen erfassen, weshalb die Planung und zuweilen sogar die Ziele immer wieder «neu justiert» werden müssen.

Entsprechend wichtig ist es, dass Führungskräfte die Kunst beherrschen, mit Zielkonflikten zu leben beziehungsweise mit diesen so umzugehen, dass sie für ihre Mitarbeiter glaub- und vertrauenswürdig bleiben.

Widersprüche

Von einem Zielkonflikt oder Dilemma spricht man, wenn eine Person oder Organisation zeitgleich mehrere, sich teils widersprechende Ziele erreichen möchte oder muss. Ein typisches Dilemma auf der Mitarbeiterebene ist die Vereinbarkeit von Familie sowie Beruf. Für dieses Dilemma gilt wie für alle Dilemmata: Es lässt sich, zumindest wenn man Beruf mit Karriere gleichsetzt, für die meisten Berufstätigen nur bedingt lösen – egal, wie viel Unterstützung ihnen hierbei ihr Arbeitgeber und der Staat gewähren. Denn wer viel Geld verdienen möchte, muss in der Regel auch viel arbeiten – also bleibt wenig Zeit für Familie und Freunde. Und wer, weil er beruflich vorwärtskommen will, um die Welt jettet, ist abends eben nicht immer zu Hause.

Vor ähnlichen Dilemmata stehen auch Unternehmen immer wieder. Ein typisches Dilemma ist: Wenn unser Betrieb auch künftig zu den Top-Anbietern im Markt zählen soll, müssen wir in neue Produkte, Technologien oder Vertriebswege investieren. Wenn unser Unternehmen hierfür jedoch viel Geld ausgibt, dann sinken Liquidität und Ertrag. Das Unternehmen wird dann also abhängiger von Kapitalgebern, was seine Eigentändigkeit, wenn etwas schiefgeht, gefährden kann.

Ein Teil des Führungsalltags

Solche Dilemmata prägen auch den Führungsalltag. Ein klassisches Beispiel ist das Dilemma «Individuum versus Kollektiv». Vor ihm stehen Führungskräfte beispielsweise, wenn ein Mitarbeiter über eine längere Zeit aufgrund einer privaten Belastung nicht die geforderte Leistung bringt, was unter anderem zu Mehrarbeit für seine Kollegen führt. Dann muss die Führungskraft stets aufs Neue  entscheiden: Ist die Situation noch tragbar, oder muss ich die berüchtigte «Reissleine» ziehen, um beispielsweise zu verhindern, dass die anderen Mitarbeiter rebellieren und der Bereich seine Ziele verfehlt. Weitere klassische Dilemmata sind:

• Wie viel Struktur gebe ich als Führungskraft vor und wie viel Freiraum zur Selbstorganisation räume ich den Mitarbeitern ein?
• Wie viel Vertrauen in die Kompetenz meiner Mitarbeiter habe ich und wie viel Steuerung und Kontrolle ist nötig?
• Wie lange halte ich an Vereinbarungen fest und wann werfe ich diese über Bord?
• Wie viel Nähe suche ich zu meinen Mitarbeitern und wie viel Distanz wahre ich als ihr disziplinarischer Vorgesetzter?

Es gibt keine Lösungen

Kennzeichnend für Dilemmata ist: Sie sind nicht lösbar. Denn selbstverständlich muss ein Unternehmen Vorsorge betreiben, dass es auch mittel- und langfristig erfolgreich ist – also investieren und sich verändern. Dabei muss es jedoch darauf achten, dass es sein Tagesgeschäft noch erfüllen kann und liquide bleibt. Und selbstverständlich muss ein Unternehmen, das in scharfem Wettbewerb steht, auch auf individuelle Kundenwünsche eingehen. Dabei muss es jedoch darauf achten, dass hierunter nicht seine Produktivität leidet. 

Ähnlich verhält es sich auf der Führungsebene. Selbstverständlich muss eine Führungskraft in einer Zeit, in der Kernleistungen der meisten Unternehmen in  (bereichsübergreifender) Team- und Projektarbeit erbracht werden, verstärkt auf die Kompetenz und die Eigenverantwortung ihrer Mitarbeiter vertrauen. Zugleich bleibt es jedoch ihre Aufgabe, sicherzustellen, dass ihr Bereich seinen Beitrag zum Erreichen der Unternehmensziele leistet. Also muss sie bei Bedarf auch steuernd eingreifen. Und selbstverständlich muss eine Führungskraft, wenn sie von ihren Mitarbeitern Eigeninitiative erwartet, einen partnerschaftlich-kooperativen Führungsstil und einen von Vertrauen sowie wechselseitiger Wertschätzung geprägten Umgang mit ihren Mitarbeitern pflegen. Zugleich muss sie jedoch in der Lage sein, bei Bedarf auf den Tisch zu hauen und zu sagen «So nicht» – selbst wenn dies vorübergehend zu atmos­phärischen Störungen in der Beziehung zwisch Führungskraft und Mitarbeiter führt.

Schritte im Konfliktmanagement

Dilemmata beziehungsweise Zielkonflikte können nicht ein für alle Mal gelöst werden; sie können nur gemanagt werden. Das heisst: Die Führungskraft muss stets aufs Neue entscheiden, wo sie aktuell die Prioritäten setzt. Dabei darf sie jedoch ihren inneren Kompass nicht verlieren: Was sind meine Handlungsmaximen? Und: Von welchen Werten lasse ich mich bei meiner Führungsarbeit leiten? Denn sonst wird eine Führungskraft unberechenbar und unglaubwürdig. Das zerstört die Beziehung zu den Mitarbeitern. Hier stets die richtige Balance zu finden, ist keine leichte Aufgabe. Das setzt reife Führungspersönlichkeiten mit Rückgrat voraus. Beim Managen und Bearbeiten von Dilemmata können folgende Schritte unterschieden werden:

Schritt 1: Die Zielkonflikte erkennen.

Bereits dies fällt den Führungskräften in Unternehmen oft schwer. Den Top-Entscheidern häufig, weil sie zu wenig ins Alltagsgeschäft involviert sind und nicht einschätzen können, was Entscheidungen wie «Wir strukturieren um» oder «Wir erschliessen neue Märkte» für die Organisation bedeuten. Und die Führungskräfte auf der operativen Ebene? Sie nehmen Dilemmata oft nicht wahr, weil sie bei ihrer Arbeit primär den eigenen Bereich vor Augen haben und ihnen nicht bewusst ist, was zudem nötig ist, damit das Unternehmen (auf Dauer) mit Erfolg agiert.

Schritt 2: Die Zielkonflikte nicht negieren.

Macher auf allen Hierarcheebenen neigen dazu, Dilemmata zu negieren. Sie interpretieren zum Beispiel Hinweise von Kollegen oder Untergebenen wie «Wir haben einen Zielkonflikt …» oder «Wir bekommen ein Problem, wenn … » oft als Ausdruck mangelnder Entschluss- und Tatkraft. Und nicht selten stempeln sie die Mahner als «Bedenkenträger» ab. Entsprechend aktionistisch ist oft ihr Handeln, das kurzfristig sogar meist Früchte trägt. Zum Beispiel der Umsatz steigt. Oder ein Projekt schreitet (scheinbar) schneller voran. Doch dann rächt es sich plötzlich bitter, dass die konkurrierenden Ziele längere Zeit vernachlässigt wurden. Zum Beispiel in der Form, dass Kundengruppen wegbrechen. Oder Leistungsträger abwandern. Oder …

Schritt 3: Die Zielkonflikte analysieren.

Die meisten Ziele von Unternehmen beeinflussen sich wechselseitig – weshalb ja die Dilemmata entstehen. Entsprechend wichtig ist es, für das Managen von Dilemmata zu analysieren: 

• Welche Ziele haben das Unternehmen und seine Bereiche? 
• Wie hängen diese zusammen? 
• Welchen Einfluss haben sie auf den kurz-, mittel- und langfristigen Erfolg? Und:
• Wo sind Zielkonflikte warum vor­­pro­grammiert?

Schritt 4: Die Zielkonflikte besprechen.

Was sollte ein Mitarbeiter tun, wenn er erkennt: «Ich komme in meinem Job karrieremässig nicht wie gewünscht voran.»? Dann sollte er das Gespräch mit seinem Vorgesetzten suchen und zu ihm sagen: «Chef, wir haben einen Zielkonflikt. Lass uns mal darüber reden, wie wir ihn so ‹lösen›, dass meine Interessen, deine Interessen und die des Betriebs angemessen berücksichtigt werden.» Am Ende des Gesprächs können dann Absprachen bezüglich des Umgangs mit dem Zielkonflikt stehen.

Ähnlich verhält es sich bei allen Zielkonflikten in Unternehmen. Irgendwann muss jemand die Initiative ergreifen und mit Nachdruck sagen: «Wir haben einen Zielkonflikt, und wir sollten uns auf eine Strategie verständigen, wie wir …» Dies ist auch wichtig, weil viele Zielkonflikte in Unternehmen von den Stakeholdern als «normal» und «nicht managebar» erachtet werden. Deshalb werden sie so lange auf die lange Bank geschoben, bis nur noch ein Krisenmanagement möglich ist. 

Schritt 5: Sich auf Regeln für den Umgang mit Zielkonflikten verständigen.

Wichtig ist es, nicht nur anlassbezogen über die Dilemmata zu sprechen, sondern auch Regeln und Prinzipien zu verein­baren, wie die Führungsmannschaft als Ganzes mit Zielkonflikten umgeht –  zum Beispiel:

• Wie sorgen wir dafür, dass wir bei der Alltagsarbeit nicht die langfrist­igen Entwicklungsziele aus dem Blick verlieren?
• Wie gehen wir mit den sich teils widersprechenden Zielen der einzelnen Bereiche um? Und:
• Wie sorgen wir für die nötige Ba­lance zwischen Kontinuität und Veränderung?

Über die Zielkonflikte, die bei ihrer Arbeit bestehen, sowie die Prinzipien, von denen sie sich bei deren Management leiten lassen, sollten die Führungskräfte auch mit ihren Mitarbeitern sprechen, damit sie für diese berechenbar und vertrauenswürdig bleiben. 

Schritt 6: Regeln bei Bedarf über Bord werfen.

Unternehmen bewegen sich in einem dynamischen Umfeld – das gilt heute mehr denn je. Das heisst, die Rahmenbedingungen ändern sich permanent. Also müssen die Verantwortlichen im Unternehmen auch regelmässig prüfen: Eignen sich unsere Regeln und Prinzipien noch zum Managen der Dilemmata oder brauchen wir neue? 

Doch auch zwischenzeitlich sollten sie im Dialog stehen. Denn im Betriebsalltag tauchen immer wieder Situationen auf, die von den Regeln nicht erfasst werden. Zum Beispiel ein wichtiger Schlüsselkunde bricht weg. Oder ein unvorhergesehenes Ereignis bedroht die Existenz des Unternehmens. Dann müssen kurzfristig alle Vereinbarungen (und Langfristziele)  ad acta gelegt werden, weil das übergeordnete Ziel «Existenzsicherung des Unternehmens» eine andere Prioritätensetzung erfordert.

Das Bewusstsein schärfen

Damit Unternehmen auf die ver­­änderten Rahmenbedingungen – und dies weitestgehend im Konsens – flexibel reagieren können, muss in deren Organisation (und insbesondere in deren Führungskreis) ein gemeinsames Bewusstsein darüber vorhanden sein,

• in welchen Dilemmata sich das Unternehmen eigentlich stets befindet und 
• dass diese Zielkonflikte nie gelöst, sondern nur aktiv gemanagt werden können. 

Dieses Bewusstsein sollten Unternehmen ihren Mitarbeitern und insbesondere ihren Führungskräften vermitteln. 

Dies ist in unserer modernen, von zunehmender Vernetzung geprägten Welt wichtiger denn je. Denn in der Vergangenheit konnten Unternehmen und ihre Führungskräfte die Zielkonflikte zwar auch nicht lösen, sie konnten die Ziele jedoch häufig nacheinander bearbeiten. So konnte ein Unternehmen zum Beispiel beschliessen: «Dieses Jahr kümmern wir uns vorrangig darum, dass unser Ertrag steigt. Nächstes Jahr strukturieren wir dann unsere Organisation um, und danach legen wir den Fokus auf die Personalentwicklung.» 

Heute sind eine solche Langfristplanung und ein lineares Bearbeiten der Ziele nur noch bedingt möglich: Hierfür ändert sich das Unternehmensumfeld zu rasch. Deshalb müssen die sich teils widersprechenden Ziele heute in der Regel parallel gemanagt und permanent neu ausbalanciert werden. Anders formuliert: Das Managen der Dilemmata ist heute eine Kernaufgabe der Führung. Und hierfür gilt es auch den Nachwuchs zu qualifizieren.