Wie Kommunikations-Controlling wirken kann

Der amerikanische Autobauer Henry Ford hat zu Beginn des letzten Jahrhunderts das Wirkungsverständnis der Kommunikation für Jahrzehnte geprägt. Mit seiner Aussage, er wisse, dass die Hälfte seiner Kommunikationsausgaben wirkungslos verpuffe, er wisse nur nicht welche, hat er gewissermassen die Legitimation geliefert, den Effekt von Kommunikationsmassnahmen nicht genau belegen zu müssen. In der Folge genügte oft die Plausibilisierung eines Zusammenhangs zwischen Massnahme und Wirkung, um Kommunikationsbudgets zu beanspruchen und Massnahmen zu rechtfertigen. 

KMU mit Nachholbedarf

Die Kommunikation blieb lange in der Fortsetzung der Ford’schen Logik von den Accountability-Bestrebungen in den Unternehmen unberührt. Dies hatte aber zur Folge, dass Kommunikationsausgaben als Kosten betrachtet wurden, die man auch ohne Weiteres im Rahmen von Budget- und Sparrunden kürzen konnte. Dies zum Leidwesen der Kommunikationsverantwortlichen, welche diese Ausgaben – zu Recht – als Investitionen betrachteten, was aber natürlich auch zu belegen war. Während in den letzten Jahren in zahlreichen Grossunternehmen ganze Abteilungen für das Kommunikations-Controlling etabliert wurden, wird diesem Thema in KMU nach wie vor wenig Beachtung geschenkt. Zwar ist hier die absolute Höhe der Ausgaben nicht so spektakulär wie die Kommunikations-Etats von Grossunternehmen, aber die gängigen zwei bis zehn Prozent des Umsatzes sind für die Budgets der KMU alles andere als unbedeutend. Ein zweiter Punkt kann die Absenz entsprechender Massnahmen erklären: Die Zahl der Kommunikationsmassnahmen in KMU ist in der Regel überschaubar. Die geringe Anzahl Massnahmen lässt sich vermeintlich ohne ein spezielles Vorgehen präzise steuern. Ganz von der Hand zu weisen ist dies natürlich nicht, denn Erfahrung und Bauchgefühl von Kommunikationsverantwortlichen und Inhabern, welche in KMU oft sehr direkt in die Kommunikationsentscheide involviert sind, sind zweifellos wertvoll. Oft basieren deren Entscheide aber auf einem verkürzten Wirkungsverständnis, welches nur auf den unmittelbaren Effekt der Massnahme fokussiert und nicht auf die komplexeren Zusammenhänge und die damit verbundene Wirkung auf das Unternehmensziel.

Mehr als nur Wirkungsmessung

Effekte von Kommunikationsmassnahmen zu messen, ist alles andere als neu. Bekanntheits- und Beliebtheitsmessungen werden bereits seit Langem durchgeführt. Die Anzahl publizierter Artikel nach einer Medienmitteilung zu erfassen, ist beispielsweise Standard. Hinzu kam im Zuge der Digitalisierung eine Vielzahl an Auswertungen für Online-Massnahmen. Diese Form der Wirkungsmessung greift aber zu kurz, denn sie zielt nur auf eine unmittelbare Kausalität zwischen Massnahme und Effekt ab. Oft haben auch Kampagnenverantwortliche diese verkürzte Sichtweise, weil sie den Fokus nur auf «ihre» Kampagne legen und nicht auf das eigentliche Ziel, nämlich konkret – und messbar – zum Unternehmenserfolg beizutragen.

In der betrieblichen Praxis wird regelmäs­sig damit argumentiert, dass eine Massnahme X Medienberichte generiere oder zu Y Kommentaren zu einem Social-Media-Post führe. Diese Effekte zu maximieren ist durchaus die Aufgabe von Kampagnenverantwortlichen, aber weder die Zahl der Medienberichte noch die Anzahl Kommentare sind per se Unternehmensziele, zu denen die Kommunikation beitragen soll. Aufgabe der Kommunikation ist es, aufzuzeigen, dass beispielsweise eine Steigerung der Bekanntheit zu einer Steigerung des Umsatzes führt. 

Wie diese funktionieren kann, haben die Deutsche Public Relations Gesellschaft (DPRG) und der Internationale Controller Verein (ICV) in ihrem gemeinsamen Projekt aufgezeigt. Sie haben einen Bezugsrahmen erstellt, welcher es erlaubt, Wirkungsketten zu bilden, welche eine Verbindung zwischen (Einzel-)Massnahmen und Kommunikations- respektive Unternehmensziel herstellen.

Der Controlling-Bezugsrahmen

Dieser Bezugsrahmen wurde massgeblich durch die Konzepte der Strategy Map von Robert S. Kaplan und David P. Norton, den Vätern der «Balanced Scorecard», und der Value Links von Michael E. Porter beeinflusst, welche den Wertschöpfungsprozess im Unternehmen darstellen. Diese Konzepte beziehen sich allerdings originär auf das gesamte Unternehmen und nicht spezifisch auf die Kommu­nikation. Der Bezugsrahmen erbringt
genau diese Leistung. Dabei baut er auf vier Stufen auf: Input, Output, Outcome und Outflow. 

Erst auf der letzten Stufe (Outflow) wird das eigentlich angestrebte Ergebnis der Kommunikation sichtbar, nämlich der Einfluss auf strategische und/oder finanzielle Zielgrössen des Unternehmens. Die vorangehenden Stufen strukturieren die verschiedenen (Zwischen-)Resultate (siehe Abbildung). Auf der Input-Stufe werden die Massnahmen und die damit verbundenen (Voll-)Kosten ausgewiesen. Die Output-Stufe zeigt die direkten internen und externen Effekte dieser Massnahmen. Hier befinden wir uns auf der Stufe der Medien-Clippings, der Clicks und Views usw. Während bei einem «traditionellen» Vorgehen die Auswertung hier meistens endet, geht der DPRG-/ICV-Bezugsrahmen einen entscheidenden Schritt weiter. Es wird nun nämlich ein Zusammenhang mit der nächsthöheren Stufe hergestellt, dem Outcome. Hier wird festgestellt inwiefern mit der Kommunikation Wissen, Wahrnehmung und Verhaltensdispositionen beeinflusst werden können. Diese Effekte wiederum können dann mit den strategischen und finanziellen Zielen des Unternehmens in Verbindung gebracht werden. Erst die Messung der Effekte über die gesamte Wirkungskette ermöglicht eine wirksame Steuerung der Kommunikation.

Was sich hier einfach darstellen lässt, erweist sich in der Praxis in der Regel als recht anspruchsvoll, denn Verbindungen sind oft multidimensional und nicht immer offensichtlich. Die Effekte sind über mehrere Kampagnen hinweg nicht immer stabil. Während eine Kampagne A zum Zeitpunkt X zu einer Steigerung der Bekanntheit beiträgt, kann eine ähnliche Kampagne B zum Zeitpunkt Y wirkungslos sein. Aus Sicht der Kommunikationsfachleute ist dies zwar lästig, gleichzeitig aber auch nachvollziehbar, denn wir haben es hier mit komplexen Systemen zu tun. Kommunikation ist immer kontextabhängig und soll bei Menschen eine Wirkung entfalten und diese folgen bekanntlich keiner klar festgelegten Input-Output-Logik. 

Diese Tatsache macht ein wirksames Kommunikations-Controlling zwar anspruchsvoll, aber keineswegs unmöglich. Entscheidend für Kommunikationsverantwortliche und auch für die Geschäftsführung im Unternehmen ist das Bewusstsein, dass man sich mit diesem Bezugsrahmen ein Modell der Wirkung im eigenen Unternehmen aufbaut, das man permanent überprüft und optimiert und sich über die Zeit die Erkenntnisse verdichten und präzisieren.

Spezielle Herausforderungen 

Neben den grundsätzlichen Herausforderungen sind für ein wirksames Kommunikations-Controlling weitere Aspekte zu berücksichtigen:

Fehlende respektive unpräzise formulierte Unternehmensziele 

Die Kommunikation kann nur dann einen Beitrag zu den Unternehmenszielen leisten, wenn die Ziele klar sind. Es braucht keine aufwendig hergeleiteten Ziele; eine kurze, aber klare Beschreibung, was das Unternehmen erreichen will, genügt.

Fehlendes Wissen

In die Kommunikationsausbildungen fliesst das Wissen über das Kommunikations-Controlling immer mehr ein, ist aber in KMU oft (noch) ungenügend vorhanden. Spezialisten in diesem Bereich sind in erster Linie in Grossunternehmen zu finden. Lücken können aber durch die vorhandene Literatur zum Thema und entsprechende Weiterbildungsangebote gefüllt werden.

Fehlende Ressourcen

Bereits die Realisierung von Kommunikationsmassnahmen ist aufwendig. Weil Zeit und Geld fehlen, wird deshalb oft auf ein umfassendes Controlling verzichtet. Dieses Verhalten greift in zweierlei Hinsicht zu kurz. Erstens kann mit einem entsprechenden Controlling die Qualität künftiger Kommunikationsmassnahmen verbessert werden, was zu einer besseren Ressourceneffizienz führt. Zweitens wird der Aufwand für ein adäquates Kommunikations-Controlling oft überschätzt. Es braucht nicht zwingend die maximal mögliche Auswertungstiefe und auch nicht unbedingt allen wissenschaftlichen Kriterien genügende repräsentative Erhebungen. Häufig können einfachere und kostengünstige Instrumente eingesetzt werden – von Online-Auswertungen (zum Beispiel Google Analytics) bis hin zu einfachen ad- hoc-Kundenbefragungen. Diese Massnahmen liefern in der Regel hinreichende Indikatoren, um die Kommunikation wesentlich besser zu planen und zu steuern als ohne systematisches Vorgehen.

Tradition

Oft werden in KMU Kommunikationsmittel eingesetzt, welche sich in der Vergangenheit scheinbar bewährt haben. Genau wie Unternehmen regelmässig andere Bereiche überprüfen und infrage stellen, sollte dies auch bei der Kommunikation der Fall sein. Die traditionelle Kampagne mag in der Vergangenheit sehr erfolgreich gewesen sein. Es ist aber wertvoll, rechtzeitig festzustellen, wenn das bisherige Vorgehen allmählich an Wirkung verliert.

Fazit

KMU tun sich häufig schwer, ein wirksames Kommunikations-Controlling zu installieren. Sie sehen insbesondere Aufwand und andere Hindernisse. Diese Hindernisse sind aber alles andere als unüberwindbar und der effiziente Einsatz
der Kommunikations- und Werbemittel ist auch für KMU essenziell.