Mit Talentmanagement die ­Organisation leistungsfähig halten

Der Arbeitsmarkt hat sich von einem Arbeitgeber- zu einem Arbeitnehmermarkt gewandelt. Das heisst, Unternehmen können heute, wenn sie vakante Stellen besetzen möchten, in der Regel nicht mehr aus einer Vielzahl von Bewerbern

• sich die aus ihrer Sicht besten ­aussuchen und
• ihnen die Arbeitsbedingungen ­diktieren.

Sie müssen vielmehr oft

• froh sein, wenn sich ein, zwei passende Bewerber bei ihnen melden,
• bei den Anforderungen Abstriche von ihren Wunschvorstellungen machen und
• den heissen Kandidaten Zugeständnisse bei den Arbeitsbedingungen machen, damit diese sich letztlich trotz ihrer Wahlmöglichkeiten für sie entscheiden.

Kernproblem Fachkräftemangel

Entsprechend herausfordernd ist im Betriebsalltag die Aufgabe geworden, da­für zu sorgen, dass

• die Unternehmen bei Bedarf die er­forderlichen neuen Mitarbeiter finden und
• die vorhandenen Mitarbeiter ihnen treu bleiben und nicht den Arbeitgeber wechseln, sodass ihre Organisation auch künftig ihre Leistungen erbringen und Ziele erreichen kann.

Entsprechend stark hat auch die Frage an Bedeutung gewonnen: Wie können wir dafür sorgen, dass wir nicht nur für ­Stellensucher ein attraktiver Arbeitgeber sind, sondern dies auch für die vorhan­denen Mitarbeiter bleiben?

Sie hat sich insbesondere für viele mittelständische Unternehmen aufgrund des Fachkräf­temangels und der Tatsache, dass in den kommenden Jahren viele Babyboomer aus dem Erwerbsleben ausscheiden, sozusagen zu einer Schicksalsfrage ent­wickelt.

HR-Strategien überdenken

Um diese Herausforderung zu meistern, müssen viele Unternehmen ihre Personal- beziehungsweise HR-Strategie überdenken, und zwar nicht nur in den na­heliegenden Bereichen

• Personalsuche, -auswahl und -entwicklung sowie
• Vergütung beziehungsweise Compensation und Benefits.

Sie müssen vielmehr auch ihre Unter­nehmens- und Führungskultur sowie Arbeitsorganisation auf den Prüfstand stellen, um letztlich eine HR-Strategie zu ­entwickeln, die

• den veränderten Marktbedingungen entspricht,
• den gewandelten Bedürfnissen (nicht nur) der nachrückenden Arbeitnehmer gerecht wird und
• mit den (Entwicklungs-)Zielen des­ ­Unternehmens korrespondiert.

Das Entwickeln einer solchen Strategie setzt eine umfassende Analyse der Ist-­Situation voraus, in deren Zentrum folgende Fragen stehen:

• Wo stehen wir heute?
• Welche Veränderungen/Herausforderungen kommen künftig auf uns zu (unter anderem Markt, Technologie, Prozesse)? Und:
• Wo wollen wir hin (unter anderem Mission, Vision, Ziele, Werte)?

Hierauf aufbauend kann dann ein Soll-Ist-Vergleich erfolgen:

• Über welche Kompetenzen (beziehungs­weise Fähigkeiten/Fertigkeiten) verfügt unsere Organisation beziehungsweise verfügen unsere Mitarbeiter/Teams heute? Und:
• Über welche Kompetenzen muss unsere Organisation beziehungsweise müssen unsere Mitarbeiter / Teams künftig verfügen – zum Beispiel aufgrund der technologischen Entwicklung, der veränderten Kundenbedürfnisse, unserer Entwicklungsziele usw.?

Das Kompetenz-Gap schliessen

Hierauf aufbauend gilt es dann wiederum, eine Strategie zu entwickeln, wie das bereits vorhandene oder mittel- bis langfristig sich abzeichnende Kompetenz-Gap geschlossen werden kann. In diesem Kontext gilt es auch folgende ­Fragen zu klären:

• Über welche Kompetenzen müssen wir künftig firmenintern verfügen, weil sie strategisch relevant sind? Und:
• Welche können wir eventuell von externen Dienstleistern/Partnern «zukaufen», weil sie eine eher geringe strategische Relevanz haben beziehungsweise ihr Auf- und Ausbau zu viele Ressourcen bindet?

Des Weiteren: Sollten wir eventuell unsere Ausbildungskapazitäten ausbauen, um die benötigten Talente frühzeitig an uns zu binden?

Eine Schlüsselrolle beim Schliessen des Kompetenz-Gaps beziehungsweise Aufbau eines zukunftsweisenden Talentmanagements spielen

• das Identifizieren und Fördern der Talente in der eigenen Organisation und
• das Rekrutieren von Talenten auf dem externen Arbeitsmarkt.

Interne Talente identifizieren

Über welche Kompetenzen und Entwicklungspotenziale Mitarbeiter real verfügen, zeigt sich weitgehend in der alltäglichen Zusammenarbeit. Deshalb zählt das Talentmanagement in dem ihnen anvertrauten Bereich zu den originären Aufgaben aller Führungskräfte.

Talente sind Personen, die im Arbeitsalltag bereits herausragende Leistungen erbringen und dabei sowohl fachlich als auch persönlich das Potenzial zeigen, mittel- bis langfristig (bei einer entsprechenden Förderung) noch anspruchsvollere beziehungsweise komplexere Aufgaben in der Organisation zu übernehmen – sei es als Fachkraft, Spezialist oder Führungskraft. Ein weiteres Merkmal von ihnen ist: Sie zeichnen sich durch eine hohe Lernfähigkeit und Motivation und ein vernetztes Denken aus.

Aufgabe der Führungskräfte ist es, diese Potenzialträger zu identifizieren und beispielsweise in strukturierten Mitarbeitergesprächen mit ihnen deren Entwicklungspotenziale zu reflektieren. Darüber hinaus empfehlen sich regelmässige Personaldurchsprachen, die vom HR-Bereich moderiert werden und unter anderem der Einordnung der Beschäftigten in das 9-Box-Model dienen (siehe Abbildung 1).

In grösseren Unternehmen werden die Potenzialträger anschliessend häufig in einem Potenzial-AC daraufhin gecheckt, inwieweit

• sie real ein hohes Entwicklungspotenzial haben und
• inwieweit ihre fachlichen und persönlichen Kompetenzen mit denen korrespondieren, die die Organisation zum Erreichen ihrer Ziele braucht (siehe Abbildung 2).

Auf dieser Grundlage werden dann im Dialog mit den Kandidaten deren mögliche Karrierewege vorläufig definiert und die Teilnehmer für die verschiedenen Förderprogramme ausgewählt.

Externe Talente rekrutieren

Eine zentrale Aufgabe des HR-Bereichs beziehungsweise Personalmarketings ist es, das Unternehmen bei den potenziellen Mitarbeitern, die über die künftig benötigten Kompetenzen verfügen und ein hohes Entwicklungspotenzial haben, als attraktiven Arbeitgeber zu profilieren. Hierfür gilt es, die erforderlichen «Tools» wie flexible Arbeitszeitmodelle, Programme zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf, attraktive Entlohnungssysteme zu entwickeln. Darüber hinaus spielt im digitalen Zeitalter neben der Präsenz auf Personalmessen eine attraktive, zielgruppenorientierte Selbstdarstellung des Unternehmens in den sozialen Medien eine immer wichtigere Rolle. So tragen zum Beispiel positive Berichte von Praktikanten über

• die Unternehmens- und Führungskultur sowie Kultur der Zusammenarbeit sowie
• die Entwicklungs- und Entfaltungsmöglichkeiten in der Organisation

zur Profilierung des Unternehmens als attraktiver Arbeitgeber bei; dasselbe gilt für entsprechende Statements von Mitarbeitenden auf der Firmen-Webseite.

Selbstverständlich sollten zudem moderne, digitale Bewerbungsprozesse mit einem schnellen Feedback sein.

Hilfreich ist zudem ein definierter Onboarding-Prozess, der die neuen Kollegen unmittelbar nach der Vertragsunterschrift in die Kommunikation einbezieht.

Eine Wertegemeinschaft werden

In den Talentmanagement-Programmen bzw. Förderprogrammen für die Talente sollte der Fokus weniger auf dem Entwickeln ihrer fachlichen Kompetenz liegen als darauf, dass bei ihnen allen die Arbeitshaltung und -einstellung entsteht, die

• für ein adäquates Wahrnehmen ihrer (künftigen) Position in der Organisation sowie
• das Erreichen der Unternehmensziele in einer von rascher Veränderung geprägten Welt

erforderlich ist.

Dies setzt eine vertrauensvolle Zusammenarbeit im Programm voraus, die auch eine kritische Selbstreflexion im Kollegenkreis ermöglicht, die zum Erkennen noch vorhandener Lernfelder und Gewinnen neuer Erkenntnisse führt. Der Programmschwerpunkt sollte also auf der Persönlichkeits- und Teamentwicklung liegen, auch damit die emotionale Bindung ans Unternehmen steigt.

Programm-Module

Die Persönlichkeits- und Skillentwicklung sollte sich möglichst stark am realen Arbeitsgeschehen orientieren. Deshalb sollten in dem Programm die Fall- und Projektarbeit eine zentrale Rolle spielen, wobei jedoch die verschiedenen Entwicklungsrichtungen (Spezialisten, Projektmanagement, Führung) zu berücksichtigen sind. Die Lern- und Reflexionsanteile in Seminaren hingegen sollten tendenziell eher gering sein; zudem sollten diese mit Interventionen im Arbeitsalltag verknüpft sein. Dies können zum Beispiel sein:

• Vereinbarung von persönlichen Entwicklungszielen für das Programm
• Eigenverantwortliche Lernangebote im Learning Management System (LMS) mit Lernlogbuch
• Führungskräfte als Mentoren und Trainer
• Regelmässiges Entwicklungsfeedback durch Vorgesetzte
• Kollegiale Beratung
• Praxistransfer bei der Projektarbeit: Präsentation im Steuerungskreis und Implementierung; Evaluierung mit Lessons Learned
• Know-how-Cafés: (digitale) Gesprächsrunden zu relevanten (Zukunfts-)
• Themen
• (Feedback-)Gespräche mit dem Führungsverantwortlichen beziehungsweise Mentor.

Darüber hinaus können Krankheits- und Urlaubsvertretungen, Auslandsentsendungen, Job-Rotation und das Übertragen von Zusatzaufgaben für die Entwicklung der Talente genutzt werden.

Eigenverantwortung fördern

Um die gewünschte Nachhaltigkeit zu gewährleisten, sollte das Programm funktions- und bedarfsabhängig möglichst langfristig angelegt sein (zum Beispiel 12, 18 oder gar 24 Monate). Zudem sollte in ihm die moderne Informations- und Kommunikationstechnik aktiv genutzt werden, sodass

• sich in dem Programm die zunehmend funktions- und bereichsübergreifende sowie virtuelle Zusammenarbeit im Unternehmen widerspiegelt,
• das Präsenz- und Online-Lernen eine organische Einheit bilden und
• auch zwischen den Programm-Modulen eine lebendige Kommunikation und ein aktiver Erfahrungsaustausch zwischen den Teilnehmern erfolgt.

Generell sollten die Teilnehmer bei der Gestaltung und Durchführung des Programms eine möglichst hohe Eigenbeteiligung zeigen, unter anderem damit bei ihnen die Eigenverantwortung und das Unternehmertum gefördert werden (siehe Abbildung 3).