Mit agilem Führungscoaching die Umsetzungseffektivität erhöhen

Ohne Schnelligkeit und Anpassungsfähigkeit lässt sich die digitale Zukunft kaum meistern. Auch darum gehört Projektarbeit zum täglichen Brot der Unternehmen: Kleine und flexible Teams und Arbeitsgruppen bearbeiten komplexe Projekte in einem überschaubaren Zei­trahmen. Dabei werden Topergebnisse erwartet.

Inkonsequente Umsetzung

Sicherlich: Das ist nichts Neues. Neu jedoch ist die enorme Geschwindigkeit, mit der die erfolgreiche Arbeit in gleich mehreren Projekten geleistet werden soll. Das stellt Führungskräfte vor Herausforderungen, die sie oft überfordern. Und zwar zeitlich und mental. Anders ist es nicht zu erklären, dass wir in unseren Beratungen immer wieder hören, dass die Umsetzung von Projekten scheitert. Umfragen und Studien bestätigen diese Erfahrungen, etwa die jährlich erstellte Benchmark­studie «Vertriebskompass», die die Vertriebsberatung Siers und Col­legen in Zusammenarbeit mit der FH Aachen durchführt (www.siers-collegen.com/veroeffentlichungen). Demnach scheitern 43 Prozent der Projekte an der Umsetzung, Tendenz steigend. 

Was geschieht hier? Es fehlt vor allem an der notwendigen Konsequenz in der Umsetzung. Die Mitarbeiter werden nicht frühzeitig bereits bei Auftragsklärung mitgenommen und können daher den Sinn und Zweck von Veränderungen nicht nachvollziehen. Das ist in digitalen Zeiten, in denen die Veränderungstaktzahl auf eine oft unerträgliche Weise zunimmt, fatal.

Prozesse moderieren

Es wäre allerdings leichtfertig, die Schuld dafür allein bei den Führungskräften zu suchen. In der Abbildung 1 sind die «S.A.U.-Fallen» (= Scheitern An Umsetzung) zusammengefasst. Für die mentale und zeitliche Überlastung der Führungskräfte, eine unausgereifte Werte- und Unternehmenskultur oder eine fehlende Fehlerkultur zeichnen eher das Topmanagement und die Geschäftsleitung verantwortlich. Andere Fallen wiederum fallen eindeutig in den Zuständigkeitsbereich der Führungskräfte. Das heisst: Die konkreten Ursachen für das Scheitern sind höchst unterschiedlich. Was also tun?

Den Führungskräften fehlt es an Zeit und Umsetzungskompetenz. Eine Lösung dafür ist das «Führungscoaching». Entscheidend ist, sich vom Leitbild der klassisch-traditionellen Führungskraft zu verab­schieden und das Leitbild des agilen Führungscoaches zu implementieren. Der Führungscoach konzentriert sich darauf, mit hoher Umsetzungskompetenz Mit­arbeiter dabei zu unterstützen, gesetzte Ziele möglichst eigenständig und mit viel Eigeninitiative erreichen zu können. Während die klassisch-traditionelle Führungskraft anleitet, Vorgaben gibt und mit Vereinbarungen führt, will ein Führungscoach Hilfe zur Selbsthilfe bieten. Er greift coachend, beratend und unterstützend ein und versteht sich als Moderator von Umsetzungsprozessen.

Damit dies im Unternehmen realisierbar ist, genügt es nicht, dass sich einzelne Führungskräfte vornehmen, sich zu agilen Führungscoaches mit hoher Umsetzungskompetenz weiterzuentwickeln. Das Management muss vor allem die Strukturen dafür schaffen, indem es ein Konzept realisiert, bei dem die Umsetzung im Fokus steht. Die Geschäftsleitung verdeutlicht, dass ihr die Zieler­reichung wichtig ist. Der Weg dorthin jedoch wird zu einem grossen Teil den Führungscoaches und den Mitarbeitern allein überlassen.

Der Mensch im Mittelpunkt

Die Umsetzung funktioniert, wenn die betroffenen Mitarbeiter zu beteiligten Menschen werden, die die Sinnhaftigkeit und Notwendigkeit von Veränderungsprozessen begreifen, akzeptieren und auch nachvollziehen können. Darum sollte bei der Fokussierung auf die Umsetzung stets der Mensch im Mittelpunkt stehen. Denn wenn die beteiligten Mit­arbeiter nicht mitziehen, fällt der Projekterfolg ins Wasser.

Agile Führungscoaches erkennen in den ihnen anvertrauten Menschen einzigartige Persönlichkeiten. Sie verfügen über eine dezidierte Menschenkenntnis sowie hohe Empathie und können ihre Mit­arbeiter darum individuell führen. Wenn ein Führungscoach einem Mitarbeiter zum Beispiel eine Aufgabe überträgt, berücksichtigt er dessen Mentalität, Verhal­tenspräferenzen, Charakter, Reifegrad und Kompetenzstand. Je nach Persönlichkeitsstruktur und Kompetenz setzt er die Umsetzungsmethoden ein, die den Mitarbeiter am besten dabei unterstützen, vereinbarte Ziele effektiv zu erreichen.

Proaktives Vorgehen

Es liegt in der Verantwortung des Managements, dass ein Führungscoach die Fähigkeiten aufbauen kann, die er benötigt, um Mitarbeiter persönlichkeitsorientiert und projektbezogen zu betreuen. Auf der anderen Seite bedeutet diese konzeptionelle Ausrichtung das Ende der Ausredenkultur, in der es darum geht, das Scheitern zu entschuldigen und dessen Unausweichlichkeit zu begründen. Denn das Management sorgt ja dafür, dass die Führungscoaches und Mitarbeiter genau die Kompetenzen aufbauen, die sie be­nötigen, um die Fallen zu umgehen und die Umsetzungsstolpersteine aus dem Weg zu räumen. Wenn die Umsetzung dann doch einmal nicht wie gewünscht gelingt, wird nicht nach Ausreden gesucht, sondern gemeinsam überlegt, welche Aspekte des 8A-Umsetzungskonzeptes (siehe Abbildung 2) optimiert werden sollten. Dies kann etwa den Aspekt «Auftrag» betreffen: Der Führungscoach muss mit den Mitarbeitern noch detaillierter und zielgenauer klären, was von ihnen erwartet wird. Wie bei der Auftragsklärung mit einem Kunden besprechen sie, was wann und wie zu erledigen ist. 

Das Besondere beim 8A-Umsetzungskonzept: Führungscoach und Mitarbeiter diskutieren bereits im Vorfeld proaktiv, welche Engpässe auftreten könnten, um mögliche Lösungsideen zu kreieren. Taucht dann tatsächlich ein Stolperstein auf, muss die richtige Problemlösung «nur noch» ausgewählt und verwirklicht werden – die Lösungsideen selbst sind schon vorhanden. Diese vorausschauende und proaktive Haltung des Führungscoaches führt zu einer enormen Beschleunigung von Veränderungsprozessen und Projekten.

Auf die Passung achten

Im Bereich «Analyse» gehört es zu den Aufgaben des Führungscoaches, die richtigen Mitarbeiter angemessen einzusetzen und auf die Passung von Aufgabe und verantwortlichem Mitarbeiter zu achten. So sollten komplexe Aufgaben in Teilschritte untergliedert und jedem Teilschritt ein Mitarbeiter mit den entsprechenden Kompetenzen zugeteilt werden. Professionelle Führungscoaches berücksichtigen dabei auch die Persönlichkeitsstruktur eines Menschen. Um es mit einem Extrembeispiel zu veranschaulichen: Es ist kontraproduktiv, einen kontaktfreudigen und beziehungsorientierten Mitarbeiter mit administrativen Aufgaben zu beauftragen, während der introvertierte und sachliche Zahlen-Daten-Fakten-Mitarbeiter Interessenten im emotionalen Kontaktgespräch begeistern soll. Oder nehmen wir den Punkt «Antrieb»: Dabei geht es um die systematische Vorgehensweise des Führungscoaches, der während des Umsetzungsprozesses mithilfe bestimmter Coaching-Interventionen die Motivation der Mitarbeiter und Teams dauerhaft auf Spitzenniveau halten will. Dazu agiert er mit Strategien und Methoden, mit denen er sowohl die extrinsische als auch die intrinsische Motivation befördert. 

Er stellt fest, welche persönlichen Antriebsmotive bei einem Mitarbeiter relevant sind, um genau den richtigen individuellen «Motivationsknopf» zu drücken: Wenn für Mitarbeiter Schmidt die persönliche Weiterentwicklung besonders wichtig ist, für den Kollegen Huber die Selbstverwirklichung und Work-Life-Balance und für die Mitarbeiterin Müller die tiefere Zweckhaftigkeit ihrer Tätigkeit, dann benötigt der Chef drei unterschiedliche Motivationsstrategien. Ein Führungscoach ist genau dazu in der Lage – denn er will die Umsetzungseffektivität hoch halten.

Fazit

Zusammenfassend kann also gesagt werden, dass für einen umsetzungsorientierten Führungscoach ganz klar immer die Individualität des einzelnen Mitarbeiters in den Vordergrund rücken sollte und er daher über eine enorme Bandbreite an Führungs­tech­niken und Füh­rungsins­tru­menten ver­fügen muss, um so dann mit­arbeiterorientiert und projektbezogen agieren zu können.