Meetings gezielt als Führungs­instrument einsetzen

Die wichtigsten Meetings sind die des Führungsteams, denn der Rest des Unternehmens ist meist ein Abbild dieses Teams. Sind die Meetings hier unproduktiv, nicht aktivitätsorientiert, unstruk­turiert oder langweilig, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass den Meetings im Rest des Unternehmens die gleichen oder ähnliche Adjektive zugeordnet werden müssen. 

Anlassbezogen anpassen

Eines der Hauptprobleme besteht darin, dass immer der gleiche Rahmen und die gleiche Struktur genutzt wird. Das heisst, egal ob es sich um kleinere operative Probleme handelt oder komplexe strategische Entscheidungen, sie werden hintereinander im gleichen wöchentlichen Meeting abgespult. 

Der österreichische Mathematiker Kurt Gödel sagte: «Man kann nicht ein System verstehen und gleichzeitig Teil dieses Systems sein.» Davon abgeleitet, gilt es zu unterscheiden, ob Probleme im System behandelt werden oder Probleme des Systems als Ganzes. Dementsprechend sind Rahmenbedingungen, Erwartungen und Mindsets für das Meeting zu stecken, um effektiv sein zu können. 

Es gilt also, zwischen strategischen und taktischen Meetings zu unterscheiden und das Meeting jeweils anzupassen. Folgende Meeting-Struktur ist dabei zu empfehlen:

• Strategische Jahresmeetings
• Strategische Quartalsmeetings
• Strategische Vertiefung (optional)
• Taktische wöchentliche Meetings
• Tägliche Feinabstimmung (optional)

Das strategische Jahresmeeting

Einmal im Jahr kommt das Führungsteam zusammen, um langfristig orientierte Diskussionen zu führen und sich auf konkrete Ziele festzulegen. Dazu ist es notwendig, den Kopf frei vom täglichen Business zu haben und langfristig denken zu können. Das ist häufig nicht einfach und die Diskussionen kehren zu kurzfristigen, taktischen Problemen zurück. 

Die Struktur des Meetings sollte einen Rückblick auf das vergangene Jahr be­inhalten, um festzuhalten, was gut funktioniert hat und was aus Fehlern gelernt werden kann. Dabei geht es nicht um Schuldzuweisungen oder Ausreden, sondern ein Auflisten der Learnings. Alle Herausforderungen für das kommende Jahr werden herausgearbeitet und aufgelistet, um einen vollständigen Überblick zu gewinnen. Gegebenenfalls kann zum Beispiel eine SWOT-Analyse durchgeführt werden, um mögliche Herausforderungen abzuleiten. Langfristige Ziele, Leitprinzipien und Strategien dürfen und sollen hinterfragt werden.

Das Ziel des Meetings ist es, einen klaren Plan für das Jahr aufzustellen. Dazu sollten am Ende drei bis sieben Ziele feststehen, die in diesem Jahr erreicht werden müssen, um die langfristigen Ziele zu erreichen. Drei bis sieben mag sich wenig anhören, aber es schafft den notwendigen Fokus auf das wirklich Relevante. Nur so kann garantiert werden, dass die entscheidenden Themen umgesetzt werden. 

Die definierten Ziele sollten dem Prinzip S.M.A.R.T. unterliegen, ein englisches Akronym (specific, measurable, achievable, reasonable, timebound), was so viel heisst wie spezifisch, messbar, erreichbar, relevant und mit einem Datum begrenzt. Mit anderen Worten, alle verstehen das Gleiche unter den gesteckten Zielen.

Im Rahmen dieses Meetings können auch Team-Building-Aktivitäten für das Führungsteam einfliessen. Werden anschlies­send die gesteckten Unternehmensziele an das gesamte Unternehmen kommuniziert, wird Klarheit und Transparenz geschaffen, was zu gesteigerter Effektivität im gesamten Jahr führt. Für das Meeting sollte mindestens ein und je nach Möglichkeit des Unternehmens auch zwei Tage anberaumt werden.

Strategische Quartalsmeetings

Das Quartalsmeeting ähnelt dem Jahresmeeting insoweit, dass es nicht um operative, kurzfristige Probleme geht. Auch hier wird sich der Unternehmerhut aufgesetzt und nicht «im» Unternehmen gearbeitet, sondern «für» das Unternehmen. Ziel dieses Meetings ist, die Prioritäten des Quartals festzulegen. Für das Unternehmen als auch für alle Beteiligten. 

Am Anfang steht der Rückblick auf das letzte Quartal, um, wie oben, aus Fehlern zu lernen. Im Anschluss gilt es die gemeinsame Vision des Unternehmens zu bestätigen und mögliche strategische Differenzen aus dem Weg zu räumen, bevor es an die Quartalsplanung geht. 

Ein entscheidender Teil des Meetings wird darauf verwandt, die Prioritäten für das kommende Quartal festzulegen. Genau wie bei den Jahreszielen sollten auch hier drei bis sieben Prioritäten für das Unternehmen festgelegt werden: Was muss in diesem Quartal erreicht werden, um die Jahresziele zu erreichen, was hat den grössten Einfluss auf das Unternehmen. Auch hier gilt das Prinzip S.M.A.R.T., wie vorher beschrieben. 

Abschliessend werden die Prioritäten jeder einzelnen Person des Führungsteams für das kommende Quartal zusammen abgestimmt. Für das Meeting sollte ein ganzer Tag anberaumt werden. 

Strategische Vertiefung 

Dieses Meeting ist optional, denn nicht alle Unternehmen sehen die Notwendigkeit dazu. Bestehen im Unternehmen jedoch grosse ungeklärte strategische Fragen, kann dieses Meeting eine gute Ergänzung sein. Auch hier wird eine feste Frequenz angesetzt und im Kalender verankert. Zum Beispiel jeden ersten Dienstag, alle zwei Monate. 

Das Meeting läuft geplant ab, das heisst, vorab wird die Tagesordnung mit Themen verschickt, sodass eine entsprechende Vorbereitung aller Teilnehmer stattfinden kann. Es sollten mindestens zwei Stunden pro Thema gerechnet werden. 

Ziel des Meetings ist, Entscheidungen auf strategischer Ebene zu treffen, zum Beispiel in welche Märkte expandiert wird, welche Produkte aufgenommen werden oder welche Strukturen im Unternehmen zu verändern sind. 

Taktische wöchentliche Meetings

Das taktische operative Meeting entspringt dem EOS-Modell, das von über 7000 KMU genau wie beschrieben genutzt wird: Es findet immer am gleichen Tag und zur gleichen Uhrzeit statt, hat immer die gleiche Agenda, startet pünktlich und endet pünktlich. Zum Beispiel, jeden Montag um 11:15 Uhr. Es dauert 90 Minuten. Die Tagesordnung sieht dann wie nachfolgend beschrieben aus: 

• Transition (5 Minuten)
  Eine Runde mit jeweils einer guten Nachricht, persönlich und im Unternehmen.
• Daten und Fakten (15 Minuten)
  Die entscheidenden KPI des Unternehmens werden abgefragt, die Quartalsziele und ob es Erwähnenswertes in Hinblick auf Personen im Unternehmen gibt. Das sind die Punkte, wo die meisten Meetings aus dem Ruder laufen. Damit dem nicht so ist, werden die Zahlen und Daten lediglich durchgegangen, aber keine möglichen Schwierigkeiten diskutiert. Tritt die Notwendigkeit einer Diskussion auf, wird das Thema der allgemeinen Themen- oder Issueliste hinzugefügt. 
• Themen- oder Issueliste (60 Minuten)
  Jetzt ist der Moment, sich 60 Minuten den wichtigsten taktischen oder operativen Themen zuzuwenden. Wichtig ist hier, dass keine Agenda feststeht, sondern die Themen spontan priorisiert werden. Das erscheint zunächst unproduktiv, nur so ist aber gewährleistet, dass stets die wichtigsten taktischen Probleme angegangen werden und nicht eine mittlerweile obsolete Liste.
• Schluss (5 Minuten)
  Es werden noch einmal die erarbeiteten To-dos abgefragt und jeder be­wertet das Meeting von eins bis zehn, um wöchentliches Feedback über die Effektivität zu erhalten. 

Tägliche Feinabstimmung

Dieses Meeting ist optional und wird vor allem von schnell wachsenden Unternehmen genutzt. Dazu trifft sich das Team für 10 bis maximal 15 Minuten jeden Morgen. Das Meeting wird im Stehen abgehalten, um optimale Effizienz und Schnelligkeit zu garantieren. 

Bei diesem Meeting sollten drei Themen auf dem Programm stehen:

Wie geht es mir: ein Wort
Es wird der Kontext geklärt, eventu­elle Stressprobleme aufgedeckt und am Team­gefühl gearbeitet.

Was mache ich heute
Wichtig hierbei ist, Allgemeinheiten zu vermeiden, wie zum Beispiel «E-Mails beantworten, zwei Meetings, Projektbetreuung». Es werden also die drei oder vier Themen spezifisch vorgebracht, an denen jeder arbeitet. Zum Beispiel: Interview mit ABC, Angebot für die Firma XYZ erstellen etc. Das schafft die Möglichkeit, Synergien oder Friktionen zu entdecken.

Mit welchen Hindernissen kämpfe ich
Was hindert die Person, schnell und effektiv zu sein. Zum Beispiel: fehlende Antwort eines Mitarbeiters, schlechte Koordination zwischen zwei Personen, ein technisch ungelöstes Thema usw. Auch hier können Synergien entdeckt werden. 

Wichtig ist, dass die Zeit rigoros einge­halten wird und das Meeting nicht länger als 15 Minuten dauert. 

Grundregeln für die Meetings

Jede Methode und jeder Prozess sind nur so gut wie die Personen, die sie nutzen. Deshalb folgend noch einige Grundregeln, deren Befolgung die Erfolgschancen steigern sollte: 

• Präsent sein – keine Handys, keine Laptops. 
• Neugierde zeigen – Tatsachen infrage stellen
• Transparenz – offen und ehrlich sein
• Alle zusammen – Pausen gemeinsam machen
• Ein Thema – immer nur eine Unterhaltung

Meetings sind die Wirbelsäule jedes Unternehmens, wo Entscheidungen getroffen werden, Wissen weitergegeben wird, geplant und kontrolliert wird. Doch nur wenige Unternehmer nehmen sich die Zeit, dieses wichtige Management-Tool für ihr Unternehmen zu optimieren. 

Angefangen mit dem Führungsteam, und anschliessend in allen Fachbereichen und Abteilungen werden Meetings so durchgeführt, wie es eben kommt. Und manchmal kommt es sogar gar nicht. 

Die richtige Meeting-Struktur im Unternehmen auf allen Ebenen einzuführen, kann ein entscheidender Wettbewerbsvorteil sein und hat eine grosse Wirkung auf die Entscheidungsfähigkeit und -geschwindigkeit, die Kommunikation, aber auch die Motivation der Mitarbeiter im Unternehmen.