Bevor sie eine Customer-Relationship-Management(CRM)-Strategie erarbeiten, sollten Unternehmen zuerst den Ist-Zustand ihres CRM, das heisst dessen Reifegrad, betrachten. Diese Analyse umfasst das bisherige Kundenerlebnis, das zugrunde liegende Business-Ziel sowie die gegebenen technologischen Restriktionen.
So finden sie die Antworten auf CRM-spezifische Fragestellungen. Beispiele dafür sind: Wie kann das Unternehmen mehr Sales-Leads gewinnen? Wie lässt sich die Konversionsrate – also die Anzahl derjenigen, die von Interessenten zu Kunden werden – erhöhen? Wie werden Daten aus digitalen Kanälen zusammengeführt und effektiv verwendet? Welche Tools setzt das Unternehmen bereits erfolgreich ein und wo liegen ungenutzte Potenziale?
Drei Ebenen im Fokus
Basierend auf diesen Erkenntnissen folgen erste strategische Überlegungen, bei denen die drei Ebenen Kunden, Unternehmen und Technologie in eine strukturierte Anforderungs-Landkarte fliessen.
Das Kundenerlebnis
Im Fokus der CRM-Strategie steht die Sicht auf den Kunden beziehungsweise dessen Erlebnis als Nutzer, die User Experience. Um mehr über (potenzielle) Käufer zu erfahren, charakterisieren CRM-Experten zusammen mit dem Unternehmen die Zielgruppe durch Personas und identifizieren deren Bedürfnisse, bestehende sowie zukünftige Abnehmer mit eingeschlossen. Dabei wird der gesamte Customer Lifecycle betrachtet, den diese durchlaufen: das heisst alle Schritte vom ersten Interesse über den Abschluss oder Kauf bis zur langfristigen Bindung an das Unternehmen und dessen Marke. Die Analyse schliesst die verschiedenen Customer Journeys je nach Persona ein, die relevanten Berührungspunkte sowie die Anforderungen der Nutzer, die sie an die ihnen präsentierten Inhalte stellen. Anhaltspunkte aus erster Hand sind hier besonders hilfreich: Diese gewinnen Unternehmen durch quantitative oder qualitative Befragungen von Interessenten beziehungsweise Kunden. Diese Outside-in-Sichtweise der Befragten bringt häufig neue Erkenntnisse und öffnet die Augen der Verantwortlichen.
CRM aus interner Sicht
Der nächste Part soll klären, welches genaue Business-Ziel das Unternehmen mit dem CRM verfolgt. Welche Bedeutung haben die Erkenntnisse aus der Betrachtung des Kundenerlebnisses für die unternehmensinternen Prozesse und die Organisation? Wie können alte Silostrukturen im Unternehmen – also etwa in der Zusammenarbeit zwischen Marketing und Vertrieb – aufgebrochen werden?
Zudem sollen die Verantwortlichen im Unternehmen in dieser Phase dazulernen, worauf es beim digitalen Vertrieb ankommt, und ein Verständnis für die Performance anhand von KPIs (Key Performance Indicators) entwickeln. Denn diese machen bestimmte Massnahmen nachvollziehbar – und somit am Ende auch gegenüber höheren Führungsebenen wie der Geschäftsleitung begründbar.
Technologische Rahmenbedingungen
Nach der Sicht auf interne organisatorische Prozesse steht im nächsten Schritt eine Analyse der technologischen Umgebung an. An erster Stelle ist hier ein Verständnis für die unternehmensweite IT-Strategie aller CRM-Beteiligten nötig. Denn diese soll die Rahmenbedingungen für die Auswahl der geeigneten Technologie abstecken. Dafür nimmt das Projektteam Anforderungen an die Tools auf und definiert verschiedene Einsatzszenarien im täglichen Gebrauch des CRM-Systems. All das wird zusammen mit der Kunden- und Unternehmenssicht als Anforderung an die erforderlichen Systeme gestellt, um das geeignete Tool für den Einsatz im Unternehmen zu finden.
Die Strategievariablen
Die Untersuchung der drei Ebenen liefert klare Anhaltspunkte für eine integrierte CRM-Strategie, die exakt auf das jeweilige Geschäftsmodell zugeschnitten ist. Unternehmen lernen so ihre genaue Zielgruppe sowie deren Bedürfnisse kennen. Darüber hinaus wissen sie um die relevanten Berührungspunkte in der Customer Journey und welche Inhalte ihre Kunden oder Interessenten dort wünschen.
Aus unternehmensinterner Sicht fördert die Analyse transparente Prozesse, gibt Aufschluss über Einsatzszenarien; sie zeigt zudem nicht nur Potenziale, sondern auch Schwachstellen auf, die es zu beheben gilt. Technische Restriktionen sind klar und Unternehmen wissen, welche Plattform am besten zu ihnen passt. All diese Erkenntnisse fliessen in einen thematisch priorisierten Fahrplan, der zudem eine erste grobe Kostenindikation für die CRM-Roadmap liefert.
CRM ist ein Lernprozess
Ist hier die Strategie gesetzt und eine erste Lösung entwickelt, die Kunden Mehrwert liefern soll, geht es aber erst richtig los – denn CRM ist ein Lernprozess. Die Projektbeteiligten, also etwa die IT-Abteilung, CRM-Verantwortliche aus dem Marketing und externe CRM-Berater, die mit an Bord sind, müssen sich erst einmal als Team einspielen. Dann ist es an ihnen, die Lösung iterativ weiterzuentwickeln. Denn nur so bleiben sie am Ball: Nicht nur Technologien, sondern auch Kundenbedürfnisse ändern sich ständig, und dem müssen Unternehmen begegnen. Als agile Methode hat sich beispielsweise das Arbeiten mit sogenannten Design Sprints etabliert. In kurzen zeitlichen Abständen, das heisst sogar innerhalb weniger Tage, setzen die Projektbeteiligten Prototypen auf. Mit diesen können sie Ideen hocheffizient testen und diese, wenn sie sich bewähren, schliesslich ausbauen oder skalieren.
