1. Der Controller interessierte sich bisher nicht für Kunden. Man muss sich die Frage stellen, inwieweit Controller einbezogen werden sollen in die Messung von Kundenzufriedenheit und Mitarbeiterzufriedenheit. In der Praxis ist dies bisher kaum der Fall. Das muss sich ändern. Von daher ist der Ansatz «Controller interessieren sich für Kundenzufriedenheit» eine wesentliche Erweiterung.
2. Alle «weichen» Faktoren sind sehr viel schwerer zu messen als andere Steuerungsgrössen, denn sie sind subjektiv. Wenn der Kunde oder Mitarbeiter aber sein Verhalten danach ausrichtet, werden sie zu kritischen Erfolgsfaktoren.
3. Die Schwierigkeiten, Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit zu messen, führen dazu, dass man sie nicht zu einem der entscheidenden Kriterien macht und nicht zu den Steuerungsgrössen rechnet. Also muss das Ziel sein, beide Grössen messen und so auch beeinflussen zu können.
Wenn Unternehmen Mitarbeiterzufriedenheit, Engagement und Kundenzufriedenheit nicht messen, haben sie keine Grundlage für Verbesserungen. Der Ansatz ist Marketing nach innen und aussen: Was man an Prozessschritten und Wechselwirkungen aus dem Absatzmarketing kennt, lässt sich auf das Personalmarketing übertragen, und ein Käufer wird zu einem Stammkunden, gewissermassen zu einem Missionar, der das Unternehmen bei anderen empfiehlt.
Dies lässt sich ebenso auf die Mitarbeiter anwenden. Was bekommen sie angeboten, bezogen auf Arbeitssituation, Arbeitsinhalte, Entwicklung und Betreuung im Sinne einer zusätzlichen Servicequalität? Die Information ist in der Regel immer ein kritischer Faktor. Information ist eine Bring-, aber auch eine Holschuld. Also muss man geeignete Instrumente und Modelle einführen: Statt noch mehr Papier zu bedrucken und zu verteilen, zum Beispiel den Mitarbeitern die Möglichkeit geben, Informationen über das Internet selbst abzurufen.