Wie Empowerment­ die Eigenverantwortung fördert

Empowerment, auf Deutsch «Ermächtigung», stammt vom englischen Wort ­«power» ab und bedeutet eine Umver­teilung von Entscheidungsbefugnissen innerhalb des Unternehmens. Anstatt ­Entscheidungen von der Führungskraft abzuholen, können empowerte Mitar­beitende selbst Entscheidungen treffen. Dies bringt mehrere Vorteile mit sich: Mitarbeitende arbeiten weniger nach Vorschrift, da sie ihre eigenen Ideen einbringen sollen. Entscheidungen werden schneller getroffen von denjenigen, die unmittelbar betroffen sind und über die nötige Kompetenz verfügen. Dadurch werden Unternehmen innovativer und die Reaktionsgeschwindigkeit des Un­ternehmens wird beschleunigt.

Neben den grossen Vorteilen für die Produktivität der Mitarbeitenden und den Unternehmenserfolg trägt das Empowerment-Konzept auch den jüngsten Entwicklungen auf dem Arbeitsmarkt Rechnung. Die Erwartungen der Mitarbei­tenden haben sich in den letzten drei Jahrzehnten stark gewandelt: Arbeit soll nicht nur das Einkommen sichern, sondern auch das Leben bereichern und zur Selbstentfaltung beitragen. Diese tiefgreifenden Veränderungen – oft als «New Work» bezeichnet – erfordern ein neues Führungsverständnis, bei dem Führungskräfte mehr befähigen und weniger kontrollieren. Der Empowerment-Ansatz ist damit ein zentraler Bestandteil dieser neuen Führungsphilosophie.

Bessere Rahmenbedingungen

«Empowerment» wird oft als Buzzword verwendet: Manchmal wird es mit agilem Entscheiden gleichgesetzt. Manchmal mit mehr Entscheidungsfreiraum. Doch Empowerment ist weit komplexer und vielschichtiger. Mehr Entscheidungs- und Gestaltungsfreiraum für Mitarbeitende wirkt sich nur bedingt auf deren Motivation und Produktivität aus.

Empowerment bedeutet vielmehr, die organisationalen Rahmenbedingungen so zu verbessern, dass Mitarbeitende ihr ­volles Potenzial entfalten können. Wichtig ist das Zusammenspiel dieser Rahmenbedingungen. Denn Empowerment hat vier Hebel. Und es hat nur den gewünschten Effekt, wenn konsequent alle vier Hebel eingesetzt werden. Neben Entscheidungs- und Gestaltungsfreiraum spielen auch Anreize, Informationstransparenz und Ressourcen eine entscheidende Rolle. Dazu gehören nicht nur zeitliche Ressourcen, sondern auch qualifiziertes Feedback, Rat und die Bereitschaft von Kollegen und Vorgesetzten. Diesen Ansatz nennen wir «strukturelles Em­powerment», denn der Fokus liegt auf der Gestaltung von Organisationsstrukturen. Wie Empowerment im Unternehmen ganzheitlich umgesetzt werden kann, zeigt die Abbildung.

Vier Hebel für Unternehmen

• Informationstransparenz: Stellen Sie sicher, dass Ihre Mitarbeitenden relevante Informationen haben, um ihre Aufgaben effektiv erfüllen zu können. Fördern Sie die Kommunikation und Informationstransparenz durch ­interne Kommunikationssysteme wie Intranet-Portale und regelmässige Meetings.
• Entscheidungsfreiheit: Erlauben Sie Ihren Mitarbeitenden, in einem festgesetzten Rahmen Entscheidungen zu treffen. Eine dezentrale Entscheidungsstruktur ermöglicht es ihnen, Projekte eigenverantwortlich zu leiten oder Budgetentscheidungen zu treffen, allerdings innerhalb klar definierter Leitplanken.
• Ressourcen: Bieten Sie die notwendigen Ressourcen, um ihre Aufgaben erfolgreich zu erfüllen. Organisieren Sie Schulungs-, Mentoring- und Weiterbildungsprogramme, um die Fähigkeiten der Mitarbeitenden zu entwickeln.
• Anreize: Setzen Sie finanzielle Belohnungen wie Boni und nichtmonetäre Anreize wie Anerkennung, Beförderungen oder Entwicklungsmöglichkeiten ein. Leistungsbezogene Belohnungssysteme basierend auf Teamleistungen sind ein gutes Beispiel.

Psychologisches Empowerment

Diese vier Hebel – Zugang zu Informa­tionen, Entscheidungsfreiheit, Ressourcen und Anreize – betrachten Empowerment aus der Unternehmensperspektive. Hier geht es um die Schaffung organisationaler Strukturen, Bedingungen und Arbeitsformen, die Mitarbeitenden ermöglichen sollen, sich zu entfalten. Jedoch greift die Unternehmensperspektive in puncto Empowerment zu kurz. Flexible und agile Arbeitsformen, beispielsweise, können zwar ein wichtiger Bestandteil eines empowernden Arbeitsumfeldes sein, sind aber nur eine Seite der Medaille (Schermuly, 2019). 

Entscheidend ist, wie die Mitarbeitenden ihr Arbeitsumfeld wahrnehmen. Selbst wenn Unternehmen alle vier Hebel des strukturellen Empowerments umsetzen, könnte es sein, dass die Mitarbeitenden dies persönlich nicht als echtes Empowerment empfinden. Dieses subjektive Erleben von Empowerment nennen wir psychologisches Empowerment (Spreitzer, 1995). Auch hier gibt es vier Di­mensionen:

• Sinnhaftigkeit / Bedeutsamkeit: Mitarbeitende empfinden ihre Arbeit als sinnvoll und bedeutsam, wenn sie im Einklang mit ihren persönlichen Werten und Zielen steht. Eine Mitar­beitende in einer gemeinnützigen Organisation empfindet beispielsweise ihre Arbeit als besonders sinnvoll, weil sie zur Gesellschaft beiträgt.
• Kompetenz: Mitarbeitende haben Vertrauen in ihre Fähigkeiten und ihr Wissen. Regelmässiges Feedback und Weiterbildungsmöglichkeiten stärken dieses Vertrauen.
• Einflussnahme: Mitarbeitende können Einfluss auf Entscheidungen und Prozesse nehmen, die ihre Arbeit betreffen. Ein Teammitglied, das in Entscheidungsprozesse eingebunden wird und ihre Ideen umsetzen kann, fühlt sich stärker mit dem Unternehmen verbunden.
• Selbstbestimmung: Mitarbeitende sollten die Freiheit haben, ihre Arbeit eigenverantwortlich zu gestalten. Flexible Arbeitszeiten und die Möglichkeit, von verschiedenen Orten aus zu arbeiten, können diese Selbstbestimmung unterstützen. 

Empowerment bedeutet also weit mehr als nur Autonomie und Freiraum. Arbeitgeber müssen ein ganzheitlich empowerndes Arbeitsumfeld schaffen. Nur wenn Mitarbeitende dieses Arbeitsumfeld als wirklich empowernd wahrnehmen, ist der Ansatz nutzenstiftend.