Unterstützung in Kündigungsprozessen

Eine Beziehung  zu beenden ist schwer. Auch die zu einem Mitarbeitenden. Vorallem, wenn er oder sie viele Jahre dabei war, mit der Firma Höhen und Tiefen durchlitten, Erfolg und Misserfolg getragen hat. Dennoch gibt es manchmal keinen anderen Weg, als sich von einem Weggefährten zu trennen. Der Kostendruck aufgrund des starken Frankens zum Beispiel zwingt immer mehr kleine und grosse Unternehmen zum Abbau von Arbeitsplätzen. So rechnet Wirtschaftsminister Johann Schneider-Ammann gemäss einem Interview mit der Handels­zeitung mit einem Anstieg der Anzahl Entlassungen und damit der Arbeitslosigkeit. Der Verband der schweizerischen Maschinen-, Elektro- und Metallindustrie Swissmem zeichnet ein ebenso düsteres Bild und rechnet mit einer weiteren Verlagerung der Arbeitsplätze ins Ausland.

Eine undankbare Aufgabe

Die Folgen des Frankenschocks schlagen erst jetzt mit einer zeitlichen Verzögerung auf den Arbeitsmarkt durch, bedingt durch mehrmonatige Kündigungsfristen und weil die Entlassung von Mitarbeitenden für viele verantwortungsvolle Unternehmer das ultimativ letzte Mittel ist, um Kosten zu senken, das wirtschaftliche Überleben der Firma und die verbleibenden Arbeitsplätze für die Zukunft zu sichern. Vor allem in familiär geführten KMU ist es keine Seltenheit, dass der Patron wochenlang das Kündigungsschreiben in der Tasche umherträgt und einen Bogen um den Mitarbeitenden macht, dessen Arbeitsplatz er einsparen muss.

Es ist eine undankbare Aufgabe, wenn ein Patron oder der Personalchef einem betroffenen Mitarbeitenden ins Gesicht sagen muss, dass in der Firma kein Platz mehr für ihn ist, dass seine Leistung an diesem Ort nicht mehr gebraucht wird, dass sein Gehalt eingespart werden muss. Auf solche Krisengespräche ist kein Geschäftsführer vorbereitet, keiner darin geschult. Ein falsches Wort, eine missverstandene Geste kann beim Gegenüber grossen emotionalen Schaden verursachen, das Klima für eine lange Zeit vergiften und vielleicht sogar rechtliche Kon­sequenzen nach sich ziehen, wenn der Gekündigte seine Entlassung als missbräuchlich anfechtet.

Externe Unterstützung

Erfahrungsgemäss steigt die Zahl der Klagen auf missbräuchliche Kündigungen in wirtschaftlich schwierigen Zeiten, wie sie der Schweiz augenscheinlich bevorstehen. Zudem hat das Bundesgericht just im November 2014 den Firmen mit einem wegweisenden Entscheid durch neue Auflagen erschwert, älteren Mitarbeitenden zu kündigen.

Aber es sind eben häufig ältere Arbeitnehmende, die als Erste von Entlassungswellen betroffen sind: Sie sind zwar erfahren, haben aber die grös­sten Ziffern auf der Lohnliste, sie kennen zwar das Geschäft in- und auswendig, sehen aber die Chancen der Digitalisierung vielleicht nicht so offenkundig vor sich wie ein junger Mitarbeitender, der damit aufgewachsen und daher ein «digital native» ist. Dennoch ist es ungleich schwerer für einen Patron, einen lang gedienten Mitarbeitenden mit Familie zu entlassen als einen jungen.

Wie so oft hilft es auch bei solchen kritischen Entscheiden und Vorgängen wie beim Aussprechen einer Entlassung, einen unabhängigen Dritten einzubeziehen, der professionelle Hilfe bietet – in diesem Fall ein Outplacement-Berater. Seine Aufgabe ist es, den Arbeitgeber beim Vollzug der Kündigung zu beraten sowie den Entlassenen mental aufzufangen und in den folgenden Wochen und Monaten wieder aufzubauen. Der Outplacement-Berater unterstützt ihn auch dabei, die Bewerbung zeitgemäss zu gestalten und schult das Auftreten seines Klienten bei einem Vorstellungsgespräch.

Hohe Investition

Diese interdisziplinäre Dienstleistung, die viel psychologisches Wissen und noch mehr Erfahrung bedarf, ist nicht billig. Für ein dreimonatiges Outplacement zahlt der Arbeitgeber rund ein bis drei Monatslöhne je nach Programm, wobei bei grösseren Entlassungswellen auch eine kostengünstigere Gruppenbetreuung möglich ist. Es ist auf den ersten Blick eine stattliche Summe, mit der ein Unternehmer seine Mitarbeitenden verabschiedet – aber sie zahlt sich langfristig als eine gelungene Investition gleich mehrfach aus: Der Schweizer Arbeitsmarkt ist klein und in gewissen Branchen fast familiär. Die Chance, dass der ehemalige Prokurist oder die ehemalige Vertriebschefin künftig in einer neuen ­Position zu einem Lieferanten, Kunden, Konkurrenten oder zu einem Regulator wird, ist sehr gross. Und dann kann es entscheidend sein, wie diese Person über ihre früheren Arbeitgeber urteilt. Die Art und Weise, wie ein Unternehmen in schlechten Zeiten agiert, ist mitentscheidend für den Erfolg in guten Zeiten.

Ein weiterer Grund für ein Outplacement ist die Signalwirkung auf die verbleibende Belegschaft. Wer mit ansehen muss, wie langjährige Kollegen kaltherzig auf die Strasse gesetzt werden, verliert automatisch die Loyalität zum Arbeitgeber. Wird sich aber seitens der Firmenleitung um den freigesetzten Kollegen gekümmert und mit einem gezahlten Outplacement erfolgreich Hilfe geleistet, tritt der eigentliche Grund für die Entlassung wieder zuvorderst in das Bewusstsein der Belegschaft: Kosten einsparen und so das Unternehmen – und damit die eigenen ­Arbeitsplätze – am Leben erhalten.

Sowohl die Aussenwirkung als auch die Innenwirkung eines Outplacements sind weiche, schwer messbare Faktoren, die aber entscheidend auf die Reputation eines Unternehmens wirken und damit letztlich auch über das Mass seines langfristigen Erfolgs entscheiden. Die Kultur eines Unternehmens ist doch immer die Quintessenz aus der Summe aller Geschichten, die man sich innerhalb und aus­serhalb des Unternehmens erzählt.