Eine wertschätzende Führungskultur entwickeln

Mitarbeitende haben eine Leistung zu erbringen – das steht ausser Frage. Doch wie gut schaffen Führungskräfte mit ihren Führungskompetenzen und ihrem Verhalten ideale Rahmenbedingungen für diese Leistung? Der aktuell abgeschlossene St. Gallen Executive Education Report (SEER) 2014 bestätigt, dass «eine deutliche Mehrheit von Führungskräften mit dem Stand der Weiterbildung und Entwicklung von Führungskräften in ihrem Unternehmen unzufrieden sind». Kurzfristiger Erfolg steht nach Angaben der Befragten an erster Stelle und «verhindert den langfristigen und systema­tischen Aufbau einer effektiven Lern­architektur». Führungskräfte sind nach ei­ge­nem Ermessen heute demnach nur unzureichend befähigt, gute Führungsarbeit zu leisten. Sie wünschen sich mehr Unterstützung in der Weiter­entwicklung ihrer Führungskompetenzen.

Eine kürzlich durchgeführte Untersuchung der Mitarbeiterseite durch das Beratungsunternehmen Gallup belegt, dass rund die Hälfte der Führungskräfte in den Augen ihrer Mitarbeiter einen ungenügenden Job macht. Die viel zitierte Aussage «Menschen bewerben sich bei Unternehmen – und sie verlassen Vorgesetzte» ist nicht nur provokant, sondern stimmt nachdenklich zugleich, weil sie den Kern der Sache trifft. Viel zu selten geben Vorgesetzte ihren Mitarbeitern die nötigen Handlungsspielräume, um eigenverantwortlich und deshalb auch engagiert im Sinne des Unternehmens zu handeln. Viel zu wenig werden dadurch die Kompetenzen und Potenziale der Mitarbeitenden wirklich optimal genutzt.

Tatsächlich gibt es in Unternehmen gros­se Unterschiede bezüglich Qualität und Effektivität in der Führung. Doch was sind die Gründe dafür?

Ist Führung selbstverständlich?

Führung wird auch heute noch oft als etwas Selbstverständliches gesehen, das mal eben nebenher gemacht wird und das die einen einfach besser können als die anderen. Eine Auffassung, die besonders in kleinen und mittleren Unternehmen leider noch immer weit verbreitet ist.

Zudem wird häufig demjenigen Mitarbeiter eine Führungsrolle anvertraut, der sich in einem Team bisher fachlich am besten bewährt hat. Auf diese Weise wird oft der beste Verkäufer ganz selbstverständlich zum Verkaufsleiter, oder der beste Spezialist zum Teamleiter. Die Erfahrung zeigt jedoch: Wer fachlich top ist, kann deswegen noch lange kein Team führen. In vielen Fällen kommt der Wechsel in eine Führungsrolle sogar fast einem Berufswechsel gleich, wenn man sich die Anforderungen der neuen Rolle einmal genauer ansieht. Die dafür notwendigen neuen Kompetenzen, die besonders in den Bereichen der Selbst-, Sozial- und Methodenkompetenz liegen, werden oftmals nicht erkannt und in der Folge auch nicht systematisch entwickelt.

Der oft gehörte Satz «Machen Sie einfach mal, Sie kriegen das schon hin!» zeigt, wie sehr die Anforderungen an eine Führungsrolle häufig unterschätzt werden. Im schlimmsten Fall verliert man so den besten Fachspezialisten und gewinnt eine mässig gute Führungskraft, die sich mehr oder weniger gut schlägt und mit der Zeit zunehmend frustriert und unzufrieden wird. Ganz zu schweigen von den Auswirkungen auf die Zufriedenheit und das Engagement der unter diesen Voraussetzungen geführten Mitarbeitenden.

Es liegt auf der Hand, dass jemand, der unter diesen Umständen zum Vorgesetzten geworden ist, kaum zu einem charismatischen und leidenschaftlichen Leader wird, den die Mitarbeiter als Vorbild akzeptieren und dem sie folgen, weil sie es wollen – nicht weil sie es müssen. Gerade Letzteres kann aber nur auf Basis einer stabilen und vertrauensvollen Beziehung zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten funktionieren.

Unkenntnis im Umgang

Ein respektvoller und wertschätzender Umgang sowie eine offene, transparente Kommunikation sind absolut essenziell, wenn beide Seiten voneinander profitieren wollen. Gerade die jüngeren Mitarbeiter der Generation Y, die seit einigen Jahren auf den Arbeitsmarkt kommen, setzen dies zu Recht voraus.

Nun spricht die Realität leider oft eine andere Sprache – je nach Branche mehr oder weniger ausgeprägt: Häufig weht auch heute noch ein rauer Umgangston, und Vorgesetzte variieren ihren Führungsstil, wenn überhaupt, zwischen hoher und geringer Wertschätzung – je nach subjektiv wahrgenommener Leistung der Mitarbeiter. Da kann es durchaus auch einmal laut und respektlos werden oder sogar unter die Gürtellinie gehen, was in einem modernen und professionellen Führungsverständnis heute definitiv keinen Platz mehr hat. Der Grund dafür liegt meist in fehlenden Handlungsalterna­tiven, das heisst, der Vorgesetzte weiss schlichtweg nicht, wie er sonst damit umgehen soll, dass ein Mitarbeiter die gesetzten Erwartungen nicht erfüllt oder Fehler macht.

Kompetenzen entwickeln

So gesehen muss das systematische Entwickeln von Führungskompetenzen im Unternehmen ganz oben auf der Prioritätenliste stehen. Das erkennt glücklicherweise auch bereits eine zunehmende Anzahl von Unternehmen, was sich in einer deutlichen Zunahme an Führungsentwicklungsprogrammen bei KMUs zeigt. In Kombination mit praxisorientierten Trainings gehört ein individuelles Führungscoaching dabei zu den wirkungsvollsten und nachhaltigsten Massnahmen, um die nötigen Kompetenzen zu entwickeln.

So gibt es beispielsweise Unternehmen, in denen jeder Mitarbeitende, der neu in eine Führungsrolle kommt, ein Startcoaching erhält. Dabei handelt es sich um eine mehrmonatige, individuelle Begleitung in die neue Rolle hinein. Die Ergebnisse sind sehr positiv und vor allem nachhaltig, weil die Teilnehmenden an ihren ganz persönlichen Themen und Engpässen arbeiten und dadurch von Anfang an die nötige Sicherheit gewinnen, die sie in ihrer Führungsarbeit dann auch entsprechend ausstrahlen.

Wertschätzendes Führen

Gerade Firmen mit hoher Produktivität und Profitabilität zeichnen sich erwiesenermassen besonders dadurch aus, dass deren Führungskräfte nicht nur führen dürfen, sondern auch führen können und wollen. Und das, weil sie über die nötigen Kompetenzen und Instrumente verfügen und sich deshalb dazu in der Lage fühlen. Von allen Faktoren den höchsten Einfluss auf die Profitabilität hat dabei die Fähigkeit eines Vorgesetzten, die persönlichen Motive, Hoffnungen und Schwierigkeiten seiner Teammitglieder zu verstehen. Auch kann er Rahmenbedingungen und Unterstützungsmechanismen schaffen, mit denen jeder Mitarbeiter im Team so gut wird, wie er sein kann. Dadurch kann der Mitarbeiter seinen Fokus auf den Kunden richten, was sich wiederum auf die Kundenzufriedenheit und in letzter Konsequenz auf die Profitabilität auswirkt. Diese Weiterentwicklung verlangt aber einen Kulturwechsel: weg vom Instrumentalisieren und Nutzen der Mitarbeiter als reine Ressource (= Human Resources), hin zu einer wertschätzenden Führungskultur, in der Potenzialentwicklung, Eigenverantwortung und Selbst­organisation die Basis für die Zusammenarbeit bilden (= Human Leadership).

Fazit

Es wird deutlich, dass das systematische Entwickeln von Führungskompetenz heute ein unverzichtbarer Motor für die Profitabilität eines jeden Unternehmens ist – insbesondere für KMU. Im heutigen Arbeitsumfeld gehört zu wirkungsvoller Führung nicht nur die Fähigkeit eines Vorgesetzten, vertrauensvolle und belastbare Beziehungen aufzubauen und diese auch unter schwierigen Bedingungen zu erhalten. Ganz besonders gehört dazu auch eine stabile Persönlichkeit, die ihre eigenen Kompetenzen und Grenzen kennt und deshalb mit sich und anderen authentisch, gelassen und wertschätzend umgeht.