Die meisten im B2B-Bereich tätigen Unternehmen haben Businesspläne. Diese basieren auf
- einer Vision der Geschäftsleitung, wie sich das Unternehmen in den nächsten Jahren im Markt positionieren möchte, und
- einer generellen Strategie, die als Handlungsrichtlinie für die Unternehmensbereiche wie zum Beispiel den Vertrieb dient.
Geringe Handlungsorientierung
Doch was kommt hiervon bei den Vertriebsmitarbeitern an, die diese Strategie umsetzen und die Ziele erreichen sollen? Häufig nur die «heruntergebrochenen» Ziele bezüglich Umsatz- und Deckungsbeitrag aus den Zahlenfriedhöfen der Businesspläne – nicht selten aufgeschlüsselt bis auf die unterste Produktebene.
Durchgeführt wird diese Zielplanung aus führungspsychologischen Gründen zwar meist – formal – top-down und bottom-up, doch in der Regel gilt im Zweifelsfall: «Ober sticht Unter». Und nach der Verabschiedung der quantitativen und qualitativen Vertriebsziele weiss oft niemand, wie diese erreicht werden sollen, denn in der Organisation existieren zwar Umsatzpläne (Sales-Pläne), aber keine Umsetzungspläne (Selling-Pläne).
Ein solches Vorgehen motiviert die Verkäufer nicht. Dabei wäre dies gerade, wenn sich die strategischen Zielvorgaben beispielsweise aufgrund veränderter Rahmendaten andern, extrem wichtig. Zudem werden so die Aktivitäten der beteiligten Bereiche wie Vertrieb, Marketing, Produktion und Service nicht verzahnt, weil vom federführenden Vertrieb kein Ziele- und Massnahmenplan (Selling-Plan) erstellt und dieser den anderen Bereichen kommuniziert wird.
Strategie und Umsetzung
Die Vertriebschefs wissen selbstverständlich in der Regel, an welchen Stellschrauben sie drehen möchten oder müssen, damit ihr Bereich seinen Beitrag zum Umsetzen der Strategie des Unternehmens leistet. Sie haben sozusagen ihre Vertriebsstrategie. Um ihre Funktion in der Organisation zu erfüllen, müssen sie diese jedoch den Personen kommunizieren, die ihnen dabei helfen sollen, diese zu realisieren – und zwar konkret, plausibel, pragmatisch und massnahmenorientiert. Denn ihre Mitstreiter müssen nicht nur wissen, was zu erreichen ist, sondern auch, wie die gewünschten Ergebnisse erzielt werden sollen und können.
Ein Beispiel zur Veranschaulichung des Zusammenhangs zwischen Vertriebsstrategie und Vertriebszielen sowie Selling- und Umsetzungsplan: Angenommen die Vertriebsstrategie lautet «Marktdurchdringung und Kundenbindung durch Forcierung des Systemgeschäfts» und damit verbunden ist ein konkretes Umsatzziel von zwei oder zwanzig Millionen. Dann stellen sich den Vertriebsmitarbeitern Fragen wie:
- Was ist die durchschnittliche Auftragsgrösse im Systemgeschäft?
- Wie viele Aufträge brauchen wir also, um unser Umsatzziel zu erreichen?
- Wie viele Kunden müssen wir dazu ansprechen?
- Welche Unternehmen sind dafür Zielkunden?
- Wie viele gibt es davon, und wie ermitteln wir diese (Potenzial)?
- Mit welchen Massnahmen und Ressourcen wollen wir diese Kunden ansprechen?
- …?
Solche Fragen beantwortet der Selling-Plan. Seine zentrale Funktion ist es, die Verkaufsprozesse und Vertriebsmassnahmen so zu planen und zu koordinieren, dass sie zu den angestrebten Ergebnissen führen. Das erfordert auch das Definieren von Vertriebskennziffern, also Key Performance Indicators (KPIs). Denn erst wenn die Einzelmassnahmen mit Zahlen hinterlegt sind, ist die Basis für ein Steuern des Vertriebserfolgs gelegt.
Das heisst, bei den Reviews erkennt man schnell, welche Massnahmen nicht den gewünschten Erfolg hatten und kann im Bedarfsfall den Selling- beziehungsweise Massnahmenplan anpassen. Der Fokus des Controllings verschiebt sich also weg von einer retrospektiven Kontrolle der Verkaufsergebnisse hin zu einer prospektiven Steuerung der Verkaufsprozesse.
