Herausforderungen für die Führungskraft als Sales Coach

Noch ein Training, noch ein Seminar – und ein Coaching obendrauf: Weiterbildung wird oft als unnötiger Zeitfresser empfunden, der die Führungskraft und die Mitarbeiter von der eigentlichen Arbeit abhält. Doch diese Einstellung ist kontraproduktiv. Studien und Untersuchungen wie die «CSO Insights 2016 Sales Enablement Optimization Study» belegen: Insbesondere mit formalisierten und genau definierten Coachingprozessen lässt sich die Performance der Mitarbeiter steigern.

Der «Alltags-Coach»

Das Coaching durch die Führungskraft – zum Beispiel durch den Verkaufsleiter oder den Teamleiter – erlaubt es, unter Berücksichtigung der Unternehmens- sowie Abteilungsziele genau diejenigen Kompetenzen der Verkäufer aufzubauen und zu stärken, die zur Zielerreichung notwendig sind. Machen wir es konkret: Der Chef begleitet einen Verkäufer zum umsatzstarken Bestandskunden und unterstützt ihn als Ratgeber sowie als Geber von Feedbacks.

Wie das? Zum einen weiss ein Sales Coach über den Kunden und seine Branche, seine Bedürfnisse und seine Engpassfaktoren genauso gut oder gar besser Bescheid als der Verkäufer. Natürlich ist auch der Verkäufer topinformiert, aber zu seinen wichtigsten Aufgaben gehört eher die professionelle Vorbereitung und Durchführung des Verkaufsgesprächs. Der Sales Coach hingegen hat sich zum absoluten Experten und Spezialisten, zum Business Consultant des Kundenunternehmens entwickelt. Und so kann er dem Verkäufer helfen, strikt nutzenorientierte Lösungen für die drängendsten Probleme des Kunden zu finden.

Diese Unterstützung kann, wie bereits kurz angerissen, durch die direkte Begleitung zum Kunden geschehen. Der Sales Coach gibt dem Verkäufer direkt nach dem Kundengespräch konstruktives und förderliches Feedback.

Oder der Verkäufer fragt unmittelbar vor dem Kundenkontakt etwa telefonisch bei seinem Teamleiter nach, ob dieser über aktuelle Informationen zum Geschäftsbericht des Kundenunternehmens verfügt, der vor Kurzem publiziert worden ist – Informationen, die er, der Verkäufer, gleich im Gespräch nutzen kann.

Entscheidend ist: Der Teamleiter steht dem Verkäufer beratend zur Seite und kann so Alltags-Coaching betreiben. «Alltags-Coaching» – das bedeutet auch, auf diese Weise das Coaching in den laufenden Vertriebsprozess zu integrieren und tagesaktuelle kritische Punkte aufzugreifen: hautnah, praxisorientiert und effektiv.

Die Schlüsselkompetenzen

Ein Sales Coach sollte neben der hochqualifizierten Ausbildung klassischer Führungsfähigkeiten über spezifische Schlüsselkompetenzen verfügen. Beginnen wir mit den klassischen Führungskompetenzen: Ein Sales Coach versteht es, Verkäufer intrinsisch zu motivieren, indem er ihre individuellen Bedürfnisse berücksichtigt, positive Resultate gebührend anerkennt, als Vorbild wirkt und ein motivierendes Arbeitsumfeld kreiert.

Sales Coaches können sich an den Basisgrundsätzen für «Motivation von innen» orientieren. Ein strukturierter Verkaufsprozess und angemessene Vergütungsmodelle sowie klare Ziele sind Grundvoraussetzung, um eine gute Performance zu zeigen. Motivierende Faktoren schafft der Sales Coach beispielsweise durch angemessene Anerkennung dem Mitarbeiter gegenüber oder indem er ihm die Möglichkeit gibt, seine Talente und Kompetenzen voll zu entfalten.

Ebenso ist Autonomie, also die Chance, in einem bestimmten Rahmen eigenständig zu arbeiten, ein klarer Motivationstreiber. Die Kunst besteht darin, als Sales Coach den individuellen Motivationstreiber der einzelnen Verkäufer zu identifizieren und die Führungsarbeit konsequent darauf auszurichten.

Eine weitere Kompetenz des Sales Coachs liegt darin, formales und dynamisches Coaching miteinander zu verknüpfen. Der Teamleiter orientiert sich zwar an einem definierten Coachingprozess und greift auf formalisierte Coachingaktivitäten zurück. Von der Entwicklung eines Coachingplans und der Festlegung des Coachingbedarfs über die Vorbereitung des Coachingprozesses bis hin zur konkreten Durchführung nutzt er bewährte Coachingmethoden. Zugleich jedoch gelingt es ihm, mithilfe seiner Anpassungsfähigkeit und Flexibilität auf veränderte Rahmenbedingungen und Entwicklungen rasch und trotzdem punktgenau proaktiv zu antworten.

Proaktives Handeln heisst, dass der Sales Coach aufgrund der genauen Kenntnis-se der Stärken sowie Schwächen eines Verkäufers bei eventuell auftretenden Schwierigkeiten bereits über Problemlösungs- und Handlungsoptionen verfügt.

Ein Beispiel: Einem an sich guten Verkäufer fällt es manchmal schwer, eine persönliche und engere Beziehung zum Kunden aufzubauen. Der Grund: Er ist eher der ZDF-Mensch, der die Kunden mit Zahlen, Daten und Fakten überzeugt und ziel- und aufgabenorientiert vorgeht. Der Sales Coach nun weiss, dass der B2B-Kunde sich zwar mit Fakten überzeugen lässt.

Je nach Hierarchieebene auf Kundenseite ist es jedoch wichtig, auch Perspektiven, Nutzen und Mehrwert klar zu formulieren. Darum tritt der Sales Coach mit dem Verkäufer vor dem Kundentermin in einen intensiven Dialog und bespricht mit ihm, wie es diesem gelingt, alle Informationsbedürfnisse auf Kundenseite optimal abzudecken. Als Alternative bietet sich an, ein Verkäufer-Duo zu dem Kunden zu schicken. Neben dem ZDF-Verkäufer tritt ein beziehungsorientierter Mitarbeiter an, der seine Stärken im Emotionsmanagement hat.

Das Coaching-Diagramm

Das Beispiel belegt die sehr strikt mitarbeiterbezogene Vorgehensweise des Sales Coachs. Das Coaching ist ein geplanter Prozess, nicht ein einzelnes Ereignis oder eine mehr oder weniger zufällige Aneinanderreihung von Aktionen. Der Sales Coach erstellt für jeden Verkäufer einen detaillierten Entwicklungsplan oder ein Coaching-Diagramm, in dem auf die spezifischen Ziele zur Verbesserung der Fertigkeiten des Mitarbeiters eingegangen wird.

Im Fokus stehen die Aspekte «Produktkenntnisse / Fachwissen», «Verkaufsfertigkeiten und Verkaufsprozess» sowie «Kundenwissen». Zur Verdeutlichung: Der Aspekt «Kundenwissen» umfasst die Kundenbranche, das Kundenunternehmen sowie die Funktion und den Verantwortungsbereich des Gesprächspartners.

Das mitarbeiterbezogene Coaching-Diagramm ermöglicht es dem Sales Coach, mit einem Verkäufer sehr konzentrierte Coachinggespräche zu führen, die diesen dabei unterstützen, seine jeweiligen grössten Kompetenzlücken zu schliessen.

Dabei beachtet der Coach nicht allein die individuellen Kompetenzgaps des Verkäufers. Vielmehr setzt er dessen Fähigkeiten immer in Relation zu den Abteilungs- und Unternehmenszielen:

• Gilt die Konzentration der Vertriebsabteilung dem Stammkundenmanagement, stehen im Mittelpunkt des Sales Coachings die dazu notwendigen Kompetenzen,
• während es in Phasen der Fokussierung auf die Neukundengewinnung oder der Durchführung einer Akquisitionsoffensive die akquisitorischen Qualifikationen sind, denen die Coachingaktivitäten gelten.

Der Sales Coach richtet mithin sein Augenmerk auf die Kompetenzen, die einerseits durch die Kundenerwartungen und andererseits durch die Unternehmens- und Abteilungsziele erforderlich sind. In diesem dynamischen Spannungsfeld von Unternehmensausrichtung, Kundenbedürfnissen und mitarbeiterindividuellen Fähigkeiten folgt er einer Strategie, mit der er allen drei Ebenen gerecht wird: Kunden-, Unternehmens- und Mitarbeitererfolg.

Coach-the-Coach-Massnahmen

Dynamisches sowie strukturiertes Coaching ist von der Kompetenz des Coachs abhängig. Darum müssen die Kompetenzen des coachenden Teamleiters oder des coachenden Verkaufsleiters ständig überprüft und auf den neuesten Stand gebracht werden. Dazu dienen Coach-the-Coach-Massnahmen, die der Führungskraft helfen, ihre Rollen als Manager, Stratege und Coach in Einklang zu bringen.

Hilfreich ist die Unterstützung durch die Geschäftsführung, von welcher das Coaching der Verkäufer durch Team- oder Verkaufsleiter als probates Mittel der Mitarbeiterweiterentwicklung akzeptiert werden muss.

Da beim Coaching ein Dialog auf Augenhöhe stattfinden soll und die Führungskraft dazu ihre Rolle als «Manager» oder eben Führungskraft zeitweise verlassen muss, stellen Rollenkonflikte eine grosse Herausforderung dar. Auf der anderen Seite muss der Verkäufer tolerieren, dass der Chef im Coachingprozess als Begleiter und Unterstützer mit ihm auf Augenhöhe kommuniziert. Um diese Herausforderungen zu bewältigen, ist es zielführend, wenn das Management im Unternehmen die Voraussetzung dafür schafft, dass das Coaching als höchst effektive Form der Mitarbeiterführung und Personalentwicklung genutzt wird.