Die erfolgsentscheidenden Verhaltensweisen im Vertrieb

Der Unternehmenserfolg der Zukunft steht unter dem Vorbehalt der Customer Experience: Es muss das strategische und operative Ziel aller Unternehmensabteilungen sein, positive Erfahrungen bei den Stakeholdern zu prägen. Im Vertrieb steht die positive Wahrnehmung der Kunden im Fokus – auf den Kundennutzen fokussierte Mitarbeiter überzeugen und begeistern Kunden entlang der gesamten Customer Journey. Sie entwickeln sie zu loyalen Unterstützern, indem sie emotionale Einkaufserlebnisse für sie kreieren.

Sieben Erfolgsfaktoren

Die Verfasser der «CSO Insights Sales Best Practice Studie 2016: Den Bogen spannen» haben festgestellt, dass es im B2B-Bereich Faktoren sowie Verhaltensweisen gibt, die den Vertrieb sogenannter «Weltklas-se-Unternehmen» von dem eher durchschnittlicher Unternehmen unterscheidet.

Faktor 1: Vertriebliche Kernaufgaben verzahnen

Den etablierten Topunternehmen gelingt es, sechs Kernaufgaben im Vertrieb miteinander zu verknüpfen:

• Verkaufschancen durch Opportunity Management generieren
• Verkaufschancen konsequent bis zum Abschluss managen
• Kundenbeziehungen pflegen, insbesondere die Beziehungen zu den Entscheidungsträgern bei Grossprojekten
• leistungsstarkes Verkaufsteam organisieren, entwickeln und managen
• Infrastruktur und Programme schaffen, um die Leistungsfähigkeit des Vertriebs voranzubringen
• Management- und Führungsstrukturen optimieren

Es ist der ganzheitliche Blick, der die Vertriebsaufgaben und -herausforderungen in einen Zusammenhang mit den Unternehmenszielen und der Unternehmensstrategie setzt, der jene «Weltklasse-Unternehmen» auszeichnet. Dabei ist der Fokus der Ziele und der Strategie klar definiert: Es ist der Kunde, der mit seinen Erwartungen, Wünschen und Bedürfnissen im Mittelpunkt aller unternehmerischen Aktivitäten steht.

Faktor 2: Vertrieb und Marketing koordinieren

Die Koordination von Vertrieb und Marketing ist gewiss kein neues Business-Thema. Im Lichte der Customer-Experience-Forschung jedoch gewinnt sie an Bedeutung. Positive Kundenerfahrungen entlang der gesamten Kundenwahrnehmungskette lassen sich nachhaltig prägen, wenn Vertrieb und Marketing an einem Strang ziehen, von einer gemeinsamen Vision und Mission geleitet werden und ihre Aktivitäten aufeinander abstimmen und an dem ausrichten, was die Kunden wollen und brauchen. Aufgabe des Managements ist es, das Denken in Abteilungs-Egoismen aufzulösen und für jede Phase der Customer Journey einen internen Prozess zu definieren, der auf die begeisternde Erfüllung der Kundenbedürfnisse erzielt. Ein Beispiel dazu: Die Phase, in der ein Kunde entscheidet, ob er mit dem Unternehmen zusammenarbeiten will oder nicht, wird der Nachfrage- und Lead-Generierungs-Phase des Verkäufers zugeordnet.

Das Unternehmen formuliert Verhaltensweisen und Vorgehensmethoden, die der Verkäufer beachten sollte. Ähnliche Zuordnungen gelten für die Abschluss- und Kaufphase oder auch das Cross- und Up-Selling und die Nachkaufphase, in der der Kunde das Produkt oder die Dienstleistung nutzt und mit Serviceleistungen begeistert werden sollte. Vom ersten Kontakt bis zur Kaufentscheidung und der Produkt-, Service- oder Lösungsanwendung muss der Kundennutzen im Fokus stehen – für Vertrieb und Marketing. Dabei gilt: Integrierte Prozesse erfordern integrierte Technologien – von der Website über die Marketing-Automation bis hin zu CRM-Systemen. Diese Integration ist eine Voraussetzung, um das Potenzial einer gelungenen Verzahnung zwischen den Abteilungen ausnutzen zu können.

Faktor 3: Vertrauliche Beziehungen mit Entscheidungsträgern aufbauen

Im B2B-Bereich gelingt es den «Weltklasse-Unternehmen», zu exzellenten Kundenbeziehungen vor allem im High-Level-Segment zu gelangen. Dies ist notwendig, um das Risiko zu minimieren, ein Grossprojekt doch noch zu verlieren. Zudem sorgt es für Sicherheit, wenn es bei grossvolumigen und unter strategischen und operativen Gesichtspunkten bedeutsamen Aufträgen gelingt, auf der geschäftlichen und der zwischenmenschlichen Ebene ein Vertrauensverhältnis mit den Entscheidungsträgern aufzubauen.Dazu müssen die Entscheidungsträger zunächst identifiziert werden. Das ist nicht immer einfach, weil die wahren Entscheider zuweilen im Hintergrund agieren.

Bei der Vorbereitung und Durchführung des Kundenkontaktes sollte das Verkaufsteam dafür sensibilisiert werden, alle potenziellen Einflussnehmer erkennen und einbinden zu können. Die Mitarbeiter, die die Gespräche mit den Vertretern der höchsten Managementebene des Kundenunternehmens führen, sollten über die fachliche und menschliche Kompetenz verfügen, stabile Beziehungen zu implementieren. Dabei gilt nach den Verfassern der erwähnten Studie, dass es immer noch gewisse Grundtugenden sind, die im Binnenverhältnis zu den B2B-Kunden darüber entscheiden, ob sich jenes Vertrauensverhältnis herstellen lässt oder nicht. Dazu zählen beispielsweise Freundlichkeit, Zuverlässigkeit, Höflichkeit und Empathie.

Faktor 4: Als Business Consultants auftreten

Ausserdem sollten sich die Mitarbeiter aus Vertrieb und Verkauf als Business Consultants präsentieren, also als Experten des Business, in dem sich der Kunde behaupten muss. Wer dem Kunden messbar und nachweisbar Unterstützung bieten kann, sich in seinem Marktsegment zu behaupten und dort Wettbewerbsvorteile sowie Marktanteile zu generieren, gehört zu jenen «Weltklasse-Unternehmen», mit denen die Entscheidungsträger lebenslange Beziehungen wünschen. Als Business Consultant verfügt der Verkäufer über ein profundes Markt- und Branchenwissen und ist in der Lage, dem Kunden problemlösungsorientierte Lösungen anzubieten, die diesem helfen, sich in seiner Branche durchzusetzen. Verstärkt wird diese Tendenz, wenn sich der Kunde sowie das Vertriebsteam auf derselben Werteebene bewegen und eine Wertegemeinschaft bilden.

Faktor 5: Die Erfolgsrezepte der Leistungsträger nutzen

In jedem Vertriebsteam gibt es Leistungsträger, durchschnittliche Verkäufer so-wie Low Performer. Einige Unternehmen verstehen es, die Erfolgsmethoden der Höchstleister zu identifizieren und sie zu motivieren, ihre Erfahrungen und ihr Wissen den Kollegen zur Verfügung zu stellen. Sie kennen die Erfolgsmethoden der Leistungsträger sehr genau – und sorgen dafür, dass diese sie nicht für sich selbst behalten. Sicherlich spielen in diesem Kontext Weiterbildungen und Trainingsmassnahmen eine essenzielle Rolle – ebenso wichtig ist es, im Vertrieb einen Teamspirit zu entzünden, der die Leistungsträger dazu bewegt, ihr Wissen zu teilen. Das Management fordert und fördert dies, indem es Lernpartnerschaften zwischen den Kollegen ermöglicht. In der Konsequenz profitieren alle Mitarbeiter von den Stärken der Top Performer – und letztendlich die Vertriebsabteilung und das Unternehmen insgesamt.

Faktor 6: Das Vertriebsteam coachen

In den Topunternehmen gehört das lebenslange Lernen zu den Selbstverständlichkeiten. Mit durchlässigen Lernprozessen und einem professionellen Wissensmanagement können Erkenntnisgewinne und positive Erfahrungen abteilungsübergreifend transferiert und möglichst vielen Mitarbeitern zur Verfügung gestellt werden. Die Chefs sehen es als ihre Pflicht und Schuldigkeit an, die Mitarbeiter kontinuierlich zu schulen: Ein Vertriebsleiter verbringt wenig Zeit mit der Koordination von Meetings und Besprechungen; vielmehr coacht er jedes einzelne Mitglied des Vertriebsteams und baut seine Führungskompetenzen aus, um die Mitarbeiter bei ihrer Weiterentwicklung zu unterstützen. Die Unternehmensleitung schafft die dafür notwendigen Rahmenbedingungen. Dabei genügt kein allgemeines Coaching: Die Führungskräfte trainieren mit den Verkäufern deren individuelle Kommunikation mit den einzelnen Kunden, indem sie die Persönlichkeitsstruktur und Mentalität der Kunden berücksichtigen.

Faktor 7: Respektvoller Umgang im Netz

Folgen wir der erwähnten Studie, gibt es weitere Faktoren, die Spitzenunternehmen vom Rest abheben. Mit dabei sind auch überraschende Aspekte – etwa der, dass in einem erfolgreichen Vertrieb verbindliche Social-Media-Richtlinien für die Mitarbeiter erarbeitet werden, die im direkten Kundenkontakt stehen. Dies geschieht in dem Bewusstsein, dass durch unangemessene Verhaltensweisen in den sozialen Medien das Vertrauen von Kunden und Interessenten schnell zerstört oder gar nicht erst aufgebaut werden kann, während angemessene Verhaltensweisen Vertrauen stiften. Die Vertriebsmitarbeiter und ihre Führungskräfte sind aufgefordert, die sozialen Medien zielgerichtet für ihren jeweiligen Arbeitsbereich einzusetzen. Das Management koordiniert diesen Prozess durch die Implementierung von Social-Media-Guidelines. Ein konkreter Aspekt: Die Benimm-Regeln im Netz, verdichtet zur Netikette, umfassen die Verhaltensnorm, die Social-Media-Kanäle vor allem für die Beziehungspflege zu nutzen, nicht für den direkten Verkauf.