Anforderungen an digitalisiertes Projektmanagement

Auch wenn das Buzz-Wort Digitalisierung erst seit Anfang der Nullerjahre den Wandel vom analogen zum digital unterstützten Arbeiten beschreibt, verwenden besonders Projektplaner schon seit den 1980er-Jahren digitale Hilfs­mittel, zum Beispiel Microsoft Excel oder Microsoft Project. 

Herausforderungen

Damit erstellte Projektpläne sind aber nur einem kleinen Kreis im Projektteam zugänglich, was andere Projektbeteiligte vor Probleme stellt: 

• Informationen zum aktuellen Stand sind nie in Echtzeit abrufbar.
• Der Einzige mit komplettem Überblick ist der Projektplaner.
• Änderungen müssen stets von allen Beteiligten eingeholt und wiederum kommuniziert werden.
• Es besteht keine Verknüpfung zu anderen projektrelevanten Daten.
• Der manuelle Pflegeaufwand ist enorm.

Das zeigt: Nur weil man digitale Hilfs­mittel im Projektmanagement nutzt, ist es noch lange nicht digitalisiert. Dazu braucht es einen digitalen Mind-Set, der über den Einsatz von Software hinausblickt. Dabei sind es vor allem drei Aspekte, die mit der Digitalisierung von Projektmanagement verbunden sind.

• Neue Technologien führen zu einer neuen Arbeitsweise.
• Digitale Hilfsmittel müssen die abteilungsübergreifende Kommunikation und Zusammenarbeit unterstützen und Wissenssilos aufbrechen.
• Die digitale (Arbeits-)Welt ist schnelllebiger und verlangt von allen ein höheres Mass an Eigenverantwortung.

Informationen in Echtzeit

Egal, wo in der Welt etwas passiert, wir können es sofort erfahren und kommentieren. Diese Anforderung stellen wir heute auch an Projektinformationen. Ich möchte in Echtzeit wissen, wo das Projekt steht, welche Aufgaben erledigt sind, welche Dokumente fehlen und wer woran arbeitet. Und zwar unabhängig davon, ob ich im Büro, bei einem Kunden oder im Flugzeug sitze. Ich möchte Änderungen schnell und zuverlässig an die zuständigen Personen kommunizieren. Dafür müssen digitale Hilfsmittel in die Arbeitsabläufe integriert sein und nicht nur Personen, sondern auch Daten vernetzen.

Software-unterstütztes Projektmanagement bringt die besten Ergebnisse, wenn die einzelnen Systeme vernetzt sind: Planungs-, Ressourcen- oder Dokumentenmanagement werden aktuell in vielen KMU in voneinander unabhängigen Anwendungen betrieben. Das führt unweigerlich zu Systembrüchen und Reibungsverlust. Diese Ineffizienz kann durch kluges Digitalisieren reduziert und durch Automatisierung sogar eliminiert werden. Was nützt es, wenn ein Kollege im Projekt eine Aufgabe zwei Tage früher als geplant erledigt hat, ich dazu aber nicht benachrichtigt werde?

Wo der Kollege früher extra eine E-Mail dazu schrieb, sagt mir im digitalisierten Projektmanagement die Software, dass der übergeordnete Vorgang nun fertig ist und ich frühzeitig in die nächste Phase starten kann. Ist die Vernetzung im gesamten KMU weit fortgeschritten, führt die Erledigung des Vorgangs dazu, dass die Buchhaltung benachrichtigt wird und Teilkosten bereits abgerechnet werden können. Eine solche Teilautomatisierung ist in der Industrie schon lange etabliert. Im Projektmanagement sollte das dank der Möglichkeiten der Digitalisierung auch zum Standard werden.

Vernetzung der Abteilungen 

Innovationen entstehen durch den Austausch von Wissen über Experten-Silos hinweg. Die Stärke der Digitalisierung liegt in den Möglichkeiten der Vernetzung von Personen und Daten über Abteilungsgrenzen hinaus. Dies schafft die Grundlage, um sich jene Experten zu holen, die am besten zum erfolgreichen Abschluss des Projektes beitragen können. Das heisst aber auch: Expertise «verlässt» zumindest temporär das bisherige Abteilungssilo. Mit dem Austausch von Wissen wird dieses demokratisiert. Das geht oft mit Machtverlust einher und kann zur Verflachung von Hierarchien führen. Hier ist es hilfreich, Projekte zu priorisieren und somit den Einsatz von Experten in hoch priorisierten Projekten zu recht­fertigen. Eine Vorrangigkeit kann zum Beispiel anhand der Innovationskraft erfolgen. Innovation soll nicht nur als Hervorbringen eines neuen Produktes oder einer neuen Dienstleistung gedacht werden, sondern als etwas Nutzbringendes für Kunden. Sobald der Nutzen im Vordergrund steht, kann die Rangordnung oder Machtposition Einzelner nicht mehr als Begründung für die Priorisierung von Projekten herhalten. 

Mehr Eigenverantwortung

Genauso wie sich die Arbeitsweise im Projektalltag durch die Digitalisierung ändert, wandeln sich die Rollen von Projektleitern, -mitarbeitern und Stakeholdern. Für alle aber gilt: mehr Eigenverantwortung. Die Digitalisierung ist ein Katalysator für ein neues Verständnis von Verantwortung im Projekt. Wenn jeder die für ihn relevanten Informationen durch vernetzte Software zur Verfügung hat, ist er nicht nur dafür verantwortlich, sie sich zu holen, sondern sie auch anderen zur Verfügung zu stellen. 

Es geht also im digitalisierten Projekt­management nicht mehr nur darum, dass Software-unterstützt Transparenz herrscht oder wer Aufgaben bis wann zu erledigen hat. Es geht vielmehr darum, relevante Informationen zurück ins System zu führen und den Informationskreislauf zu füttern. Damit wird ein zugängliches Projektwissen aufgebaut, das leichter und schnel­ler zu besseren Entscheidungen führen kann. Und so alle Projektmitarbeitenden befähigt, tatsächlich eigenverantwort­-lich zu arbeiten.

Fehlerkultur etablieren

Ein entscheidender Faktor für den Erfolg von eigenverantwortlichem Arbeiten ist die Fehlertoleranz. Dabei geht es nicht um die Frage, ob man im Projektmanagement den agilen, klassischen oder hybriden Ansatz verfolgt. Sondern, ob das KMU damit umgehen kann, dass das Einfordern von Eigenverantwortung der Mitarbeiter damit einhergeht, dass diese auch mal falsch abbiegen. 

Eine Fehlerkultur etabliert sich nicht von selbst. Aber auch hier birgt die Digitalisierung eine Chance. Denn wenn der Prozess, der zum falschen Abbiegen geführt hat, dank Digitalisierung nachvollziehbar ist, kann schnell geklärt werden, warum zum Beispiel ein Projekt länger dauert als geplant. Aus Fehlentscheidungen lernen wir. Im besten Fall können gescheiterte Projekte nochmals aufgerollt und durch Erkenntnisse aus der Dokumentation erfolgreich abgeschlossen werden. 

Ein Beispiel aus der Praxis

Die Ebnat AG, spezialisiert auf die Herstellung von Interdental-, Zahn- und Haushaltsbürsten, entwickelt ihre Produkte zeitgleich und parallel weiter. Aufgrund der sich teils überschneidenden Maschinen und Ressourcen sowie eines mehrstufigen Fertigungsprozesses ist das eine komplexe Angelegenheit. Bei der steigenden Zahl mehrstufiger Projekte und der notwendigen Flexibilität in der Umsetzung reicht eine manuelle Steuerung nicht mehr. 

Ebnat suchte eine Projektmanagement-Software, die ebenso intuitiv wie leicht verständlich ist. Da fast jeder Mitarbeiter Outlook nutzt, bot sich der Einstieg ins Projektmanagement (PM) mit «Inloox» für Outlook an. Outlook wird hier quasi zum Backend der Projektmanagement-Welt und senkt die Hemmschwelle der Anwender. So lassen sich Aufgaben intuitiv zuordnen, Ressourcen planen und zeitnahe Analysen einfach erstellen.

Ebnat ist ISO-zertifiziert, weshalb man verpflichtet ist, alle Nachweisdokumen­tationen identifizierbar belegen zu können. «Inloox» ermöglicht dies, indem E-Mails und Dokumente wie Zeichnungen oder Bilder projektbezogen abgelegt werden können.

Gemäss Thomas Hilberer, Projektmanager der Ebnat AG, hat sich seit Einführung der Software der Aufwand für die Steuerung und Pflege der Projekte um bis zu 40 Prozent reduziert. So könnten die Verantwortlichen basierend auf Echtzeit­informationen ihre Projekte gezielter managen. Zudem sei die Doppelbelastung einzelner Mitarbeiter durch die Betei­ligung an mehreren Projekten sichtlich zurück­gegangen.