Aus dem Ergebnisbericht des Wertschöpfungsnavigators der ZHAW School of Management and Law (siehe «KMU-Magazin», Ausgabe 4/12, Seite 82 ff.), könnten Unternehmer und Führungskräfte festgestellt haben, dass das eigene Unternehmen Optimierungspotenziale aufweist. Um diese Potenziale für das Unternehmen zu realisieren, können grundsätzlich zwei Stossrichtungen eingeschlagen werden.
Zwei Wege der Optimierung
Bei der ersten Variante kommen Unternehmer und Führungskräfte zum Schluss, dass die strategische Ausrichtung nicht grundsätzlich hinterfragt werden muss. Es geht vielmehr darum, im Rahmen der bestehenden strategischen Ausrichtung die einzelnen Optimierungspotenziale entlang der Wertschöpfungskette zu aktivieren. Dabei besteht die Herausforderung darin, die Umsetzung der aktuellen Strategie koordinierter und konsequenter voranzutreiben.
Bei der zweiten Variante ist die Erkenntnis die, dass die Unternehmensstrategie grundsätzlich schlecht geeignet ist, um eine ökonomische Wertschöpfung für das Unternehmen zu realisieren. Es geht in diesem Fall darum, nach anderen strategischen Optionen zu suchen, diese zu bewerten und im Endeffekt auch wertschöpfend umzusetzen. Im Folgenden werden Umsetzungshilfen für beide Varianten diskutiert.
Variante 1: Optimierung der Strategieumsetzung
In Abbildung 1 – einem beispielhaften Auszug aus dem Ergebnisbericht des Wertschöpfungsnavigators – ist ersichtlich, dass die verschiedenen Faktoren des Wertschöpfungsbereiches «Prozesse» z.T. deutliche Optimierungspotenziale aufweisen.
Der naheliegende Schritt zur Optimierung der Strategieumsetzung wäre, die identifizierten «Baustellen» einfach auf Zuruf den jeweils fachverantwortlichen Personen als «To do’s» zu übertragen. Dieses Vorgehen birgt allerdings verschiedene Gefahren, z.B. dass die Verbesserungsbemühungen trotz des anfänglich hohen Optimierungselans vom operativen Alltagsgeschäft in den Hintergrund gedrängt werden oder dass die ergriffenen Massnahmen zu wenig koordiniert werden und dabei – ungewollt – neue «Baustellen» entstehen. Dies wäre z.B. der Fall, wenn der Einkauf die Beschaffungskosten durch Bestellmengen-Maximierung optimiert, dabei aber nicht an den grösseren Lagerbedarf und die höheren Lagerkosten denkt.
Es ist daher empfehlenswert, die verschiedenen Optimierungsaktivitäten in einen strategischen Gesamtzusammenhang zu stellen, um mögliche Wechselwirkungen zu erkennen. Des Weiteren geht es darum, die kontinuierliche und erfolgsorientierte Arbeit an den Wertschöpfungspotenzialen mit realistischen Zwischenzielen zu planen und die Fortschritte regelmässig zu überprüfen.
Massnahmen in den Gesamtzusammenhang stellen
Für die Darstellung der Optimierungsaktivitäten im Gesamtzusammenhang eignet sich z.B. eine einfache grafische Darstellung («Strategie-Landkarte»; Quelle: Kaplan/Norton, 2004) auf einer A4-Seite, die aufzeigt, welche strategischen Ziele das Unternehmen in den Bereichen Finanzen, Markt, Prozesse und Fähigkeiten eigentlich verfolgt (vgl. Abbildung 2). Die Ziele aus diesen vier Bereichen hängen dabei über Ursache-Wirkungs-Beziehungen logisch zusammen. Der KMU-Automobilzulieferer Meyer AG (vgl. «KMU-Magazin», Ausgabe 4/12; Einführungsartikel), welcher seine Kunden im Vergleich zur Konkurrenz mit tiefen Gesamtbeschaffungskosten, im Sinne der Total Cost of Ownership (TCO) -Idee, überzeugen will, wird spezifische Prozessziele verfolgen, die die Realisierung dieses Leistungsversprechens unterstützen. So wird etwa die Innovation konsequent auf Produkte oder Verfahren ausgerichtet sein, die es ermöglichen, die TCO zu reduzieren. Ein wichtiger Treiber wird auch die Integration in die Kundenwertschöpfungskette sein – der Hebel dazu ist die laufende Prozessoptimierung. Das Halten der bereits hohen Produktionsqualität liefert einerseits einen wichtigen Beitrag zum Leistungsversprechen (z.B. keine kostenverursachenden Produktionsstopps beim Kunden wegen mangelhafter Qualität). Zum andern werden dadurch auch die eigenen Kosten reduziert (z.B. minimaler Ausschuss). Die Verbesserung der Steuerung des Materialflusses durch die Abstimmung mit den eigenen Lieferanten und die daraus resultierende Vermeidung unnötiger Lager ist ebenfalls ein Treiber zur Senkung der eigenen Kosten. Damit diese Prozessziele erreicht werden können, gilt es das richtige Know-how sowie eine adäquate IT-Unterstützung sicherzustellen. Dieses Zielsystem führt aus Sicht der KMU-Verantwortlichen der Meyer AG zu den im Finanzbereich definierten Zielen wie z.B. Umsatzsteigerung, Kostensenkung oder schliesslich Rentabilitätsverbesserung. Aus dem Wertschöpfungsnavigator oder anderen Analyseverfahren hergeleitete Optimierungspotenziale können dann diesen Zielen zugeordnet werden. Alle Personen, die anschliessend an der Umsetzung der Optimierungspotenziale arbeiten (z.B. Optimierung der Beschaffungskosten), haben so immer den Gesamtzusammenhang vor Augen.