Wie japanische Unternehmen Mitarbeiter-Wissen nutzen

Toyotas «Stop and Go»-System oder auch Andon-Pull-System, welches den Fortschritt der Produktionsprozesse entlang der Fahrzeugherstellung steuert, stellt eine geläufige japanische Vorgehensweise dar, um jegliche Art von unvorhersehbarem Zwischenfall effizient zu begegnen. Zugleich zeigt diese Methode, wie viel Bedeutung der individuellen Einschätzung des Mitarbeiters in Fernost beigemessen wird. Die Andon-Reissleine steht jedem Werker während aller Produktionsabschnitte zur Verfügung und kann situationsabhängig betätigt werden, um zum Beispiel auf eine Unregelmässigkeit an der entsprechenden Fertigungsstation hinzuweisen.

Chance zur Verbesserung

Jedem Mitarbeiter der Fertigungsstrasse wird durch dieses Vorgehen ein ausser­ordentliches Mass an Verantwortung und individueller Autorität übertragen. Je nach Schweregrad wird das Problem entweder direkt behoben oder, nach Ablauf einer vorgegebenen Zeitspanne, das gesamte Band gestoppt. Andere involvier­te Mitarbeiter und Vorgesetzte werden durch das Signal darauf aufmerksam gemacht, das Problem gemeinsam zu beheben. Die Aktivierung und das damit verbundene bewusste Aufmerksammachen auf Fehler an der eigenen Fertigungsstation wäre gemäss europäischem Verständnis negativ behaftet. Im japanischen Mindset stehen Aspekte wie das Verhindern eines Fehlers im Endprodukt, das Sicherstellen einer akkuraten Übergabe an die nächste Station und die Chance auf einen Beitrag zur Systemverbesserung im Vordergrund. Entsprechend werden anfallende Störmeldungen im Anschluss ausgewertet, um bestmögliche Anpassungen für künftige Produktspezifikationen und -prozesse abzuleiten. Toyota und andere japanische OEM sind sich der Bedeutung impliziten Wissens bewusst und stellen deshalb sicher, dass diese stille, intuitive Form des Wissens miteinander geteilt wird.

Wissensgenerierung

Die Komponente des kollektiven Lernens und somit das Verbessern des Systems steht im Vordergrund und lässt intuitives Handeln im Sinne eines Fehlerversteckens in Wertschöpfung wandeln. Das Andon-Beispiel veranschaulicht eindrücklich den kollektiven Charakter der japanischen Kultur: «bottom-up»-Wissensgenerierung durch sogenannte «knowledge activists» (von Krogh et al., 2000).

Die gleiche Logik kann auch auf den Produktentwicklungsprozess übertragen werden, welcher im Kern nichts anderes als ein Vorgehen zur Generierung neuen Wissens darstellt. Daher erscheint es nicht überraschend, dass eine der einflussreichsten Theorien zur Wissensgenerierung von Nonaka, einem japanischen Wissenschaftler und Pionier im Bereich Wissenstransfer und Ideenschöpfung, entwickelt wurde. Demzufolge generieren Organisationen Wissen durch die Externalisierung von implizitem oder auch stillem Wissen (engl. «tacit knowledge») sowie der Kombination aus externen Wissensressourcen, um eine vielschichtige Zusammensetzung zu bewerkstelligen.

Es ist hierbei von Bedeutung, zwischen implizitem und explizitem Wissen zu unterscheiden, da eine Vielzahl europäischer Unternehmen – bewusst oder unbewusst – auf Erhalt, Zugänglichkeit und Weiterentwicklung expliziten Wissens fokussieren. Ein Beispiel hierfür ist die umfassende Dokumentation von Wissen in Form von Handbüchern, technischer Spezifikationslisten und so weiter. Jedoch kann diese Art der «Wissenskonservierung» in den meisten Fällen die Komplexität der Umsetzung neuer Kundenwünsche oder die Auswirkungen technologischen Fortschritts nicht allumfassend abbilden. Der Experte in einem bestimmten Gebiet ist mit allen komplexen Details seines Aufgabenspektrums vertraut; ein essenzieller Treiber innovative Produkte zu entwickeln liegt in der Übersetzung dieses individuellen Wissens in Firmenwissen. Das Expertenwissen muss für die gesamte Unternehmung abstrahiert und zugänglich gemacht werden. Das dynamische Modell der Wissensgenerierung von Nonaka (1994) sieht die Umwandlung des individuellen stillen Wissens in unternehmensspezifisches Wissen auf Basis der Konstrukte der So­zialisierung (engl. «Socialization»), Ex­ternalisierung (engl. «Externalization»), Kombination (engl. «Combination») und Internalisierung (engl. «Internalization») vor. Genannte Konstrukte bauen sequenziell aufeinander auf, bereichern und ergänzen vorhandenes Wissen und ermöglichen die Grundlage effizienter Innovationsaktivitäten. Abbildung eins veranschaulicht das Zusammenspiel der stufenweisen Wissensgenerierung.

Sozialisierung (von implizitem zu implizitem Wissen)

Dieser erste Modus der Wissensgenerierung sieht den Austausch mehrerer Mitarbeiter vor, die individuelles stilles Wissen teilen. Man spricht in diesem Zusammenhang vom Teilen des «gewusst wie». Wissen wird auf Basis lokaler Interaktion oder Kopräsenz bezüglich gleicher Aufgaben generiert und geteilt. Diese Art der Bereicherung im «ba» (deutsch: Ort, Arena, Kampfplatz) unterscheidet sich massgeblich von einem Lernen auf Basis von Textbüchern oder anderer schriftlicher Dokumente. Der Sozialisierungsprozess kann nur in einer Umgebung statt­finden, in dem das Wissen faktisch an­gewendet werden kann; nur so kann implizites Wissen zwischen Mitarbeitern übermittelt und geteilt werden.

Externalisierung (von implizitem zu explizitem Wissen)

Der Umwandlung von implizitem in explizites Wissen liegt die Kodierung von stillem Wissen in Worte, Zeichnungen, Metaphern oder andere Analogien zugrunde, wodurch implizites Wissen verständlich und für andere zugänglich gemacht wird. Externalisierung findet im Alltag beispielsweise in Form von Dialogen statt, in denen Experten aus unterschiedlichen Funktionen ihr Wissen austauschen, um die Problemstellungen zu übermitteln. Dieser Schritt der Externalisierung stellt den wichtigsten Aspekt des Generierungskreislaufs nach Nonaka dar.

Kombination (von explizitem zu explizitem Wissen)

In einem nächsten Schritt sollen verschiedene Ressourcen an explizitem Wissen zu einer komplexen und vielschichtigen Wissensbasis zusammen­geführt werden. Die Sammlung öffentlich zugänglicher Informationen oder Daten externer Zulieferer führt in Kombination mit vorhandenem Firmenwissen zu neuem Wissen, welches schliesslich von Mitarbeitern der Organisation erlernt und angewendet werden kann. Beispiele dieses Kombinationsprozesses finden sich im Übertrag von Marktsegmentierungsdaten in die firmenspezifische Produktplanung. Zunächst werden aus Marktumfragen ge­nerierte Daten von den Marketingspezialisten dekodiert und im Zusammenspiel mit F & E-Funktionen auf Machbarkeit bezüglich gegebener (Wissens-)Ressourcen geprüft. Dieses Vorgehen gewährleistet, dass unternehmensspezifisches F & E-Wissen in Kombination mit relevanten Stakeholder Rückmeldungen sinnvoll und anwenderfreundlich in die Entwicklung einfliesst.

Internalisierung (von explizitem zu implizitem Wissen)

Mitarbeiter einer Organisation können zugewiesene Aufgaben unter Zuhilfenahme definierter Prozessstandards, Normen, vorhandener Arbeitsumgebung oder anderen Formen der Anweisung erlernen und internalisieren. Um eine Aufgabe erfolgreich zu bewältigen, muss relevantes Wissen aufgabenspezifisch ausgewählt und das «gewusst wie» erlernt werden. Neues, implizites Wissen kann entsprechend durch Rückmeldung über erbrachte Leistungen generiert werden. Dieses Vorgehen ist unter dem Ausdruck «learning-by-doing» bekannt.

Aus der Praxis

Nonakas Wissensgenerierungskreislauf erlaubt uns, die spezifischen Charakteristika japanischer Innovationsaktivitäten und einhergehende kurze Entwicklungszeiten besser zu verstehen. Durch Firmenbesuche und ausgewählte Interviewserien mit Repräsentanten japanischer OEM, Zulieferer und Technologieunternehmen konnten wir in den vergangenen vier Jahren erfahren, wie und unter Zuhilfenahme welcher Werkzeuge und Methoden japanische Innovationsprozesse gestaltet werden. Vornehmlich wurden in F&E tätige Führungskräfte bezüglich der Organisation und Weiterentwicklung von Produktentwicklungs- und Innovationsprozessen befragt. Unter diesen Firmen befinden sich beispielsweise Toyota als klassischer Fahrzeug-OEM und Zulie­ferunternehmen wie Hitachi. Dem ge­genüber stehen Eindrücke aus der euro­päischen Automobilzulieferindustrie, die während eines mehrjährigen EU-Forschungsprojekts gesammelt wurden. Abbildung 2 veranschaulicht eine Sammlung japanischer und europäischer Anwendungen bezüglich der verschiedenen Wissensgenerierungsstufen im Produkt-entwicklungsprozess.

Das Mentoring

Hinsichtlich der Sozialisierungskomponente der Wissensgenerierung findet sich ein offensichtlicher Unterschied in der Schulung neuer Mitarbeiter. In Japan wird jedem neuen Mitarbeiter ein Mentor zugewiesen, der dieselbe oder eine verwandte Tätigkeit ausübt. Erfahrungen aus der Praxis zeigen, dass es bisweilen für erfahrene Mitarbeiter schwierig erscheint, einen komplexen Tätigkeitsbeschrieb im reinen Dialog zu vermitteln. Deshalb wird dem Mentoring in der japanischen Kultur ein hoher Stellenwert zugemessen. Das Erlernen erfolgt durch On-the-Job-Training und wird durch den Mentor vor Ort unterstützt. Dieses Konzept scheint im Produktentwicklungskontext nur zu Teilen implementierbar, da Aktivitäten und Abläufe nicht offensichtlich durch den Mentee beobachtet werden können. Wird jedoch an einem Prototyp oder einem anderen Entwicklungsprojekt gearbeitet, so lassen sich gewisse Mentoring-Potenziale erkennen.

Diese Art des Mentorings kann dem japanischen Konzept «go-to-gemba» zugewiesen werden, welches mitunter bedeutet, die Entstehung bzw. das Design eines Produkts direkt vor Ort (japanisch: «ba») zu erleben. Der Sozialisierungsprozess unterscheidet sich demnach massgeblich von der europäischen Herangehensweise bezüglich der Schulung neuer Mitarbeiter. Neue Mitarbeiter werden in Europa häufig zunächst von Personalabteilungen betreut, welche nicht über technische Expertise verfügen und deshalb Off-the-Job Training, Seminare und Handbücher für die Einarbeitung bereitstellen. Erst im Anschluss können die Details und Besonderheiten der Tätigkeit erlernt werden, was unter anderem einen zeitlichen Nachteil mit sich bringt.

Strukturierte Visualisierung

Ein weiterer Unterschied lässt sich bezüglich der Wissensexternalisierung feststellen, da individuelles Wissen in Japan auf Gruppenebene jeweils geteilt und diskutiert wird. Japanische Unternehmen legen besonderen Wert auf die Visualisierung des Problems und eine Diskussion dessen unter Einbringung verschiedener Standpunkte. Dieses Vorgehen wird als schnellster Weg zur Lösungsfindung erachtet und führt zugleich verschiedene Standpunkte effizient zusammen. Die Komplexität und /oder Wechselwirkungen eines technischen Problems kann durch Visualisierungstechniken meist einfach beschrieben werden.

Dass diese Technik vermehrt im Produktplanungsprozess eingesetzt wird, kann durch unsere Firmenbesuche eindrücklich belegt werden. Sogenannte Obeya­räume oder War-Rooms sind in diesem Zusammenhang Methoden der strukturierten Visualisierung. In grösseren Sitzungszimmern werden neue Projektideen anhand von Notizzetteln, Handzeichnungen und Entwürfen diskutiert, um Präferenzen bezüglich entwickelter Produktalternativen zu identifizieren. Farbige Tafeln zeigen Projektstatus und weitere Aufgaben und Schritte an. Visuelle Werkzeuge helfen, Wissen schnell zu erfassen und in kurzer Zeit zu teilen. So wird es den Projektmitgliedern ermöglicht, Wechselwirkungen technischer Module schnell zu erfassen.

Diese Art der Externalisierung unterscheidet sich in hohem Mass von unseren Erfahrungen hinsichtlich europäischer F & E-Vorgehensweisen. Selbst wenn das Bewusstsein für die Notwendigkeit cross-funktionaler Kommunikation vorhanden ist, findet der Austausch meist durch 1:n-Dialoge in Form von Powerpoint-Präsentationen statt. Der Wissenstransfer durch eine virtuelle Präsentation verhindert, im Vergleich zur ordinär erscheinenden papierbasierten Präsentation, einen Grossteil der verbalen und physischen Interaktion. Mit der papierbasierten Präsentation können Änderungen direkt erfasst werden, die Gruppe kann sich physisch um Vorschläge versammeln und gemeinsam Schwerpunktthemen diskutieren.

Checklisten

Das Konstrukt der Wissenskombination gestaltet sich ebenfalls unterschiedlich. In unseren Gesprächen berichteten viele japanische Führungskräfte von der Standardisierung technischen Wissens nach erfolgreicher Integration von bestehendem und neuem Wissen. Als Teil der Kaizen-Mentalität werden Checklisten der Ingenieure kontinuierlich auf den neuesten Stand gebracht, sobald Erfahrungswerte aus früheren Projekten oder Produkten verfügbar sind. Erlerntes wird zeitnah eingebunden, wodurch sichergestellt wird, dass es nicht bei einer «Einmallösung» bleibt, sondern das Wissen für alle relevanten zukünftigen Produkte und Prozesse zugänglich gemacht wird.

Um die Gründe eines Problems zu durchdringen und nachhaltige Lösungsansätze zu generieren, kommt in diesem Zusammenhang die 5-W-Methode zum Einsatz, welche die Ursachen des Problems systematisch durch fünf «Warum»- Fragen eruiert. Die Verwendung von Design-FMEA-Checklisten (engl. Failure Mode Effect Analysis: eine Analyse Methode, um Risikoanteile zu identifizieren) ist ein weiteres Beispiel für die gezielte Risikobewertung auf Basis dekodierten Experten­wissens. Ein Kritikpunkt dieses Vorgehens ist, Standards in der Produktentwicklung zu implementieren und somit indirekt Kreativität und innovatives Denken einzuschränken. Konfrontiert man japanische Manager mit dieser Annahme, scheint diese offensichtliche Kehrseite nachgelagert: Im Vordergrund stehe das Erfassen des impliziten Wissens und das Zugänglichmachen für alle relevanten Mitglieder der Organisation. Anders europäische Firmen, die im Fall von Unregelmässigkeiten in der Prozesseffizienz mehrheitlich auf die Analyse des Wertstroms und der Definition oder Adjustierung von Entwicklungsprozessen vertrauen. Diese Techniken sind in Japan deutlich weniger populär; die Kontrolle von Checklisten und technischen Normen kommen dagegen zum Einsatz sowie die Aktualisierung firmenweiter Datenbanken, um Wissensstandards gezielt zu bewahren und auf dem neuesten Stand zu halten. Der japanische Ansatz scheint vor allem im Hinblick auf Produktänderungen flexibler, welche nicht selten eine Neustrukturierung des gesamten Entwicklungsprozesses mit sich bringen.

Abschliessend stellt sich der Internalisierungsprozess aufgrund kultureller Unterschiede als markanteste Differenz bezüglich der Wissensgenerierung dar. Wie bereits einführend geschildert, sind japanische Mitarbeiter in der Fahrzeugherstellung immer bereit und gewillt, den Fertigungsprozess zu unterbrechen, gar zum Stillstand zu bringen, sollte das Problem nicht alleine zu beheben sein. Mitarbeiter sehen im Ziehen der Andon-Reissleine eine Chance, das bestehende System zu verbessern. Im Gegensatz dazu steht der europäische Mindset des «never change a running system», da Unregel­mässigkeiten oftmals einzelnen Personen zugeordnet werden, wodurch die intrinsische Motivation, dem Fehler auf den Grund zu gehen, und nachhaltig zu verbessern, reduziert wird.

Verbesserungspotenziale

Selbst wenn eine Vielzahl an organisa­tionalen, kulturellen und sozialen Fak­toren die genannten Unterschiede be­einflussen, besitzen europäische KMU zahlreiche Möglichkeiten, F & E und Innovationen mithilfe japanischer Ansätze zu verbessern. Eine einfache und zugleich leicht zugängliche Methode stellen die visuellen Werkzeuge dar, die eine Externalisierung von Wissen ermöglichen und forcieren. Zeichnungen, Tafeln, papierbasierte Entwürfe oder Entwürfe in Form von Mock-ups sind simple, aber effektive Vorgehensweisen, um komplexe Probleme zu vereinfachen.

Solche Methoden schaffen ein klares Problemverständnis und verhelfen so zu einer schnelleren Lösungsfindung. Zur Wissenskom­bination werden in europäischen F & E-Abteilungen oft Wertstrom­analysen verwendet, was aufgrund der Identifizierung und Entwicklung indi­vidueller Prozesse hilfreich erscheint. Wertstromanalysen stellen ein wichtiges Managementtool dar, um Prozesse zu visualisieren. Die Wertströme können auch zum Einarbeiten neuer Mitarbeiter verwendet werden und bilden die Grundlage für die Entwicklung von Prozessstandards. Nicht alle Prozesse können jedoch durch Standardisierung ausreichend beschrieben werden. Entsprechend sollten unternehmensweite Datenbanken sicherstellen, dass Gelerntes auch themenspezifisch gespeichert wird und zu einem späteren Zeitpunkt wiederverwendet werden kann. Dieses Vorgehen entspricht dem japanischer Checklisten, die kontinuierlich aktualisiert werden. Die Internalisierung von Wissen kann durch eine Unternehmenskultur gefördert werden, die das Anzeigen von Fehlern nicht negativ konnotiert, sondern belohnt.