Entscheidungsfindung zwischen Kausallogik und «Effectuation»

Mit einem Anteil von 99,7 Prozent besteht die überwältigende Mehrheit aller Schweizer Unternehmen aus kleinen und mittleren Unternehmen, sogenannten KMU (Bundesamt für Statistik, 2013). Weiterhin liegt die Aussenhandelsquote (Anteil der Exporte am Brutto­inlands-produkt) bei zirka 50 Prozent (Staatssekretariat für Wirtschaft, 2014) und selbst in absoluten Zahlen und bereinigt um intra-EU-Handel figuriert die relativ kleine Schweiz auf Platz 17 der weltgrössten Exporteure (WTO, 2012). Die Bedeutung des schweizerischen Aussenhandels und damit auch die Exporte von Schweizer KMU für die Gesamtwirtschaft der Schweiz können somit kaum überschätzt werden.

Im Rahmen einer Studie, welche die Hochschule für Wirtschaft Freiburg mit Vertretern von Schweizer KMU durch­geführt hat, wurde der Frage nachge­gangen, wie sich KMU in der Schweiz im Rahmen ihrer Internationalisierung verhalten. Insbesondere wollten die Autoren feststellen, welche Entscheidungsverhalten die Führungsverantwortlichen anwenden: Verhalten sich die Kadermitarbeiter der Schweizer KMU streng rational oder verlassen sie sich auf ihr Bauchgefühl? Das Ziel der Studie besteht darin, eine erste empirische Bestandsaufnahme dieser Verhaltensweisen zu erstellen und einen Denkanstoss für künftiges Internationalisierungsverhalten zu liefern.

Komplexe Entscheidungsfindung

Die Internationalisierung eines vormals rein inländischen Geschäfts bietet Fir­-men eine ganze Reihe von hochattraktiven Vorteilen. Unternehmer können sich durch eine Internationalisierung Lern- und Wachstumsmöglichkeiten sichern ebenso wie den Zugang zu günstigeren oder breiter gefächerten Ressourcen. Eine Internationalisierung kann zudem eine allfällige Kapitalbeschaffung erleichtern und möglicherweise Skalen­effekte vergrössern.

Auch das Risiko kann nunmehr international gestreut und die Abhängigkeit vom Heimatmarkt reduziert werden. Dies führt dazu, dass die Expansion ins Ausland auf den ersten Blick fast schon wie eine zu leichte Denksportaufgabe wirkt, da die vermeintlichen Vorteile klar auf der Hand liegen. Gleichzeitig erhöht sich die Anzahl der zu treffenden Entscheidungen sowie das Mass an Komplexität, das gedanklich und organisatorisch zu bewältigen ist. Die Komplexität wird dabei von fünf Faktoren getrieben:

1. Vielfalt und Vielzahl, zum Beispiel von Märkten und der dort vorherrschenden Rechtsprechung oder Kundenanforderungen.
2. Abhängigkeiten von Märkten unter­einander und allfällig entstehende Synergien, die Steuerung von Markenauftritten und das Lenken von Zahlungsströmen.
3. Unsicherheit, da oftmals lokale Kenntnisse fehlen und Entwicklungen nicht immer leicht zu interpretieren sind.
4. Dynamiken, die einmal gefundene Lösungen rasch veralten lassen.
5. Fähigkeiten, die oft für zukünftige Herausforderungen erst aufgebaut werden müssen, aber zuweilen nur für Vergangenes oder Gegenwärtiges ausreichen.

Vor dem Hintergrund von unternehmensinterner und -externer Ungewiss-heit stellt sich nun die Frage, wie Unternehmer mit Entscheidungen im Internationalisierungsprozess umgehen beziehungsweise welche Präferenzen sie bewusst oder unbewusst an den Tag legen. Denn oft vermögen es Unternehmer nicht zu antizipieren, was sie noch nicht wissen beziehungsweise wie sich bestimmte kritische Sachverhalte entwickeln werden.

Kausallogik versus Effectuation

Um Einblicke in diese Handlungsabläufe zu gewinnen, wurde daher von Professor Saras Sarasvathy von der Virginia Universität vorgeschlagen, zwei fundamental unterschiedliche Herangehensweisen zu unterscheiden: Kausallogik und Effectuation. Die Kausallogik folgt der Denkart, dass wir nur das, was wir vorhersagen können, auch wirklich steuern können. Der auch in unserem Sprachgebrauch beibehaltene Anglizismus «Effectuation» nimmt hingegen an, dass wir all das, was wir steuernd beeinflussen können, nicht vorherzusagen brauchen. Somit wird die Effectuation zu einer Art Umkehrung kausaler Logik. Sarasvathy (2008) verwendet zwei Analogien, um diese Ansätze zu verdeutlichen:

Das Puzzle

Die Kausallogik gleiche einem Puzzle. Alle Puzzleteile ergeben richtig zusammengesetzt das grosse Bild. Ein Puzzleteil muss genau passen und am richtigen Platz eingefügt sein.

Die Steppdecke

Hier ist es ein gängiges Vorgehen bzw. die Aufgabe, deutlich buntere Elemente zu einem grossen Ganzen zu verbinden, Experimente zuzulassen, Richtungs- und Stilwechsel zu ermöglichen, je nachdem, welche neuen Flicken hinzukommen. Eine Steppdecke kann gestartet und pragmatisch vorangetrieben werden, ohne dass das finale Design bereits am Anfang festgelegt wurde.

Abbildung 1 fasst die fünf wichtigsten Unterscheidungsmerkmale dieser beiden Entscheidungslogiken zusammen.

Die klassische Management- und MBA-Ausbildung orientiert sich stark an der Kausallogik. Oft wird das Sachliche, Logische, Rationale überbetont, ganz unabhängig davon, ob die Voraussetzungen in der Unternehmensumwelt dafür überhaupt gegeben sind. Der Effectuation-Ansatz hingegen trifft diametral entgegengesetzte Annahmen betreffend verschiedenster Dimensionen, die unser unternehmerisches Handeln beeinflussen wie beispielsweise bezüglich der Basis unseres Handelns, unserer Risikowahrnehmung, unserer Einstellung gegenüber anderen sowie dem Unerwarteten, aber auch gegenüber der Zukunft.

70 Prozent der an dieser Studie teilnehmenden Führungskräfte gaben an, dass sie grundsätzlich systematisch an den Internationalisierungsprozess herangehen, wie Abbildung 2 verdeutlicht. Sie analysieren langfristige Chancen und werden dort aktiv, wo sie das grösste Gewinnpotenzial sehen. Mehrheitlich gehen diese Führungskräfte – wenngleich mit 55 Prozent etwas weniger als zuvor – dabei davon aus, dass sie stets eine gedankliche Klarheit haben, was sie wollen. Sie nehmen an, dass sie Entwicklungen antizipieren können und verfolgen eine klare Vision. 77 Prozent von ihnen weisen eine klare Strategieorientierung auf. Mit diesen Strategien wollen sie das meiste aus ihren Ressourcen und Kompetenzen herausholen. Nur 36 Prozent von ihnen gehen nicht so vor, dass sie sich nach eingehender Prüfung auf bestimmte Zielmärkte festlegen und für sie eine aussagekräftige Wettbewerbsanalyse durchführen.

75 Prozent der befragten Führungskräfte verfolgen ganz explizit bewusst geplan­te und konzipierte Geschäftsstrategien, wenn sie ihren eigenen Internationalisierungsansatz beschreiben. Knapp die Hälfte der Kadermitarbeiter (48 Prozent) lanciert dann ganz konkrete Marketingoffensiven, um den Erfolg im internationalen Geschäft zu sichern, wobei dies bei 18 Prozent nur teilweise und bei 34 Prozent gar nicht zutrifft. Immerhin führten dann 48 Prozent der Studienteilnehmer Kontrollprozesse ein, um sicherzustellen, dass sie die gesetzten Ziele erreichen. Nur in 34 Prozent der Fälle war dies nicht der Fall. Im Sinne einer Überprüfung der Plan-Ist-Kongruenz gaben 67 Prozent der Befragten an, dass das Endprodukt beziehungsweise die finale Dienstleistung, das im Rahmen der Internationalisierung erstellt wurde, ziemlich genau ihren ursprünglichen Vorstellungen entsprach. Im Grossen und Ganzen betonen somit die Ergebnisse dieser Studie, wie wichtig die Kausallogik als Entscheidungsansatz für Führungskräfte ist.

Dimensionen der Effectuation

Bedeutet dies unweigerlich, dass die Effectuation als Entscheidungsansatz keine Rolle bei der Internationalisierung Schweizer KMU spielt? Dies ist in dieser Verallgemeinerung nicht der Fall. Zwar spielen vier von sechs vorgeschlagene Dimensionen der Effectuation (vergleiche Chandler et al. 2011) keine wesentliche Rolle. Es gibt jedoch zwei Ausnahmen, die wir verdeutlichen möchten.

So lehnen Führungskräfte zunächst ab, dass die Vorhersagbarkeit im internationalen Geschäft eingeschränkt sei. 73 Prozent von ihnen sehen sich sehr wohl in der Lage, auch am Anfang von Internationalisierungsbemühungen wissen zu können, wohin sie sich entwickeln woll(t)en. Für 61 Prozent und somit fast für jeden zweiten von drei Führungskräften trifft es nicht zu, dass sie sich primär von den verfüg­baren Mitteln einschränken lassen. Ihre Entscheidungen orientieren sich nicht hauptsächlich daran, was sie zu verlieren haben oder bereit sind. Eine gleich grosse Gruppe unter ihnen sieht ihr Heil auch nicht darin, Risikomanagement durch Kooperationen zu betreiben und anhand verschiedenster Verträge oder Vereinbarungen mit ihren Kunden, Lieferanten und anderen Personen beziehungsweise Unternehmen Unwägbarkeiten zu vermeiden.

Wie erwähnt, sehen Führungskräf­te auch keine nennenswerte Inkongruenz zwischen den realisierten, ursprünglich geplanten Produkten oder Dienstleistungen, auch wenn sich 70 Prozent von ihnen als offen für Unerwartetes geben.

Am Anfang waren sie sehr flexibel und versuchten, unerwartete Chancen zu nutzen. Noch konkreter untermauern sie
ihre Chancenorientierung und ihr Anpassungswille, denn sie sind und waren bereit, neue Chancen zu nutzen und das Unternehmen an ihnen auszurichten.

Es sind genau diese zwei Dimensionen der Offenheit für Unerwartetes und der Chancenorientierung, die, wenngleich nicht insgesamt, doch zumindest teilweise den Effectuation-Ansatz für die Internationalisierung Schweizer KMU in­teressant sowie relevant macht, zudem seine Präsenz im Entscheidungsverhalten von Führungskräften bestätigt. In diesem Sinne gibt es klare Indizien für eine hybride Vorgehensweise.

Entscheidungsverhalten

In diesem Abschnitt werden nun die wichtigsten Einsichten und Erkenntnisse dieser Studie zusammengefasst. Sie betrachten komplementäre Aspekte und verdienen es beziehungsweise machen es notwendig, weitere Erkenntnisse zu sammeln.

Die Kausallogik ist weiter verbreitet

Die klassische Kausallogik, wie sie auch heute in der Managementausbildung stark betont wird, erscheint aufgrund dieser Studie für Internationalisierungszwecke zunächst als vielversprechender als Effectuation. Wie Abbildung 1 zeigt, sind wesentliche Teilaspekte der Kausallogik deutlich verbreiteter, als dies bei der Effectuation der Fall ist. In den weiteren Analysen wird die Einsicht gewonnen, dass grössere und internationalere Firmen vermehrt der Kausallogik folgen und aufgrund eben ihres Wachstums und der Internationalität damit gar nicht schlecht fahren. Es ist zudem auch intuitiv für Praktiker richtig, dass sich wachsende Firmen «professionalisieren», sich also mehr der etablierten Führungs- und Managementtools aneignen. Es soll logisch, sachlich, rational, formal, nachvollziehbar, konsequent und gradlinig analysiert werden. Es muss klare Ziele geben. Pläne helfen. Kontrollmechanismen überprüfen und helfen, gesetzte Meilensteine zu erreichen. Das Risiko soll mit den erwarteten Erträgen abgewogen und Unerwartetes möglichst vermieden werden.

In der Wahrnehmungspsychologie wird in diesem Zusammenhang oft vor einer Wahrnehmungsfalle namens «post hoc, ergo propter hoc» gewarnt (Myers, 2012). Das Lateinische meint «mit diesem, folglich wegen diesem». Gemeinsam auftretende Ereignisse werden unbegründet oder ohne weitere Fundierung in einer Kausalwirkung wahrgenommen. Doch inhaltlich muss dem nicht immer so sein. Nur weil man mehr Kausallogik in grös­seren und internationaleren Firmen findet, beweist dies noch nicht eine solide Ursachen-Wirkung-Beziehung. Mehr Umsatz oder Exporte können gemeinsam mit einer Kausallogik auftreten, müssen aber nicht zwangsläufig durch sie verursacht sein. Grössere Firmen leiden zudem oft an einer Zunahme der Bürokratie, der Langsamkeit, der inneren Kündigung der Mitarbeiter. Internationalere Firmen sind nicht in jeder Phase gleich profitabel. Insbesondere für die Schweiz kann ein Muster identifiziert werden, das den Zusammenhang zwischen Internationalisierung und Ren­tabilität als M beschreibt. Nach einer rasch eintretenden Zunahme des Unternehmenserfolges schliesst sich eine Erholungsphase in mittleren Internationalisierungsgraden an. Dieses Muster wiederholt sich ein weiteres Mal, wenn das Auslandsengagement deutlich zugenommen hat. Vielleicht birgt der Effectuation-Ansatz gerade hier das Potenzial, diesen Leistungseinbussen entgegenzuwirken, auch wenn man sich mit der etablierten und bekannteren Kausallogik vertrauter und durchaus wohler fühlt.

Die Kausallogik wird Probleme von morgen nur eingeschränkt lösen können

Von Einstein stammt die Einsicht, dass Probleme niemals mit derselben Denkweise zu lösen sind, durch die sie entstanden sind. Vielleicht sind die zuvor erwähnten Leistungseinbussen auch damit verbunden, dass sich die Kausallogik zu sehr auf das Gestern und Heute bezieht und somit ein gewisses Verfallsdatum aufweist. So haben andere Studien tatsächlich ergeben, dass Führungskräfte durchaus Probleme damit haben, Entwicklungen richtig wahrzunehmen und diese zu interpretieren. Zudem sind sie auch durch die Dynamik im Geschäftsle­ben oftmals überfordert, da Antworten zu schnell veralten (vergleiche Amann, 2013). Wenn also die Führungskräfte in deutlich unsicheren und komplexen Zeiten erfolgreich sein wollen, so wird ein Kausallogik-Ansatz nicht mehr ausreichen, da dieser:

• an Analysierbarkeit auch in Zeiten von starken Unsicherheiten festhält.
• von Planbarkeit ausgeht, obwohl hohe interne sowie auch externe Dynamiken vorherrschen.
• ein Gefühl vermittelt, einmal getroffene Entscheidungen zum Produkt müssten nicht mehr signifikant revidiert werden.
• die Illusion fördert, alles sei unter der Kontrolle des Managements.

Die vorliegende Studie zeigt auf, dass Schweizer KMU-Führungskräfte durchaus Offenheit für Unerwartetes zeigen und sich durch Chancenorientierung und Anpassungsfähigkeit auszeichnen, was dem Wesen der heutigen Zeit entspricht. Damit legen die in dieser Studie befragten Kadermitarbeiter aber auch eine Mischform ihres Entscheidungsverhaltens an den Tag. In dieser Verhaltensweise sind einige wenige wesentliche Dimensionen der Effectuation-Entscheidungslogik sehr dominant, jedoch bei Weitem nicht alle. In Zukunft, wenn Unsicherheiten wieder zunehmen, wird das Potenzial von Effectuation für diejenigen Führungskräfte, die mit ihr umzugehen wissen, noch mehr zutage treten können.

Situative Lösungen übertrumpfen generelle Einsichten

Unsere Studie präsentiert Muster, die eine Möglichkeit der Verallgemeinerung nahelegen. Wenn sich 70 Prozent der Führungskräfte für ein systematisches Vorgehen bei der Entscheidungsfindung aussprechen und sogar 77 Prozent klar eine Strategieorientierung mit Zielen und Plänen befürworten, stellt dies noch lange keinen «Best-Practice»-Pfad dar, der kritiklos übernommen werden muss.

Diese Studie hat wie erwähnt zum Ziel, eine erste empirische Über­prüfung der Entscheidungsverhalten von Führungskräften in kleinen und mit­telgrossen Unternehmungen in der Schweiz durchzu­führen und mit den Ergebnissen zum Nachdenken anzuregen. Doch nicht jede Unternehmung verfügt über die gleichen Ausgangsvoraussetzungen und Herausforderungen. Firma A vermag viele MBA-Talente im Management zu haben und in einer beherrschten Nische aufblühen und die Entwicklung von Technologien, Kunden, Märkten mag vorhersagbar sein.

Firma B hingegen kann in einem deutlich turbulenteren Umfeld unterwegs sein. Gleichzeitig muss B allenfalls noch Produkte, Prozesse, Arbeitskulturen entwickeln, die für ein internationales Umfeld ideal wären. Alte, nur für den Heimatmarkt richtige Handlungsweisen muss B bewusst verlernen. Vielleicht hat Firma B auch die Grenzen eines zu rationalen, formalen, fast schon klinisch sterilen Entscheidungsansatzes erkannt und öffnet sich berechtigterweise einem dynamischeren, spontan entstehenden Ansatz.

Im Fall A macht es durchaus Sinn, dass die betreffenden Führungskräfte die bisherige Unternehmens-DNA bewahren. Im Fall B hingegen muss die Firma deutlichere Evolutionssprünge hinlegen, um ihr Überleben zu sichern. Da sich diese Situationen, in denen sich eine Führungskraft und die jeweilige Firma befindet, von Fall zu Fall unterscheiden kann, müssen die jeweils richtige Lösung, das jeweils richtige Mass an Kausallogik und die richtige Mischung mit der Effectuation situativ bestimmt werden.

Konklusion

Die Autoren gehen davon aus, dass sich die unternehmensinternen wie -externen Unsicherheiten, Komplexitäten und Dynamiken in den nächsten Jahren eher verstärken als abschwächen werden. Eine solche Entwicklung würde nicht nur eine eindeutige Situationsanalyse erschweren, sondern auch die Planbarkeit des Geschäfts. Zudem würde diese Entwicklung ein erhöhtes Mass an Flexibilität erfordern wie auch die Fähigkeit, das Business auch dann voranzutreiben, wenn nicht länger alles unter Kontrolle erscheint, was vormals kontrollierbar erschien. Hier sehen wir jedoch die Schweizer KMU im Vergleich zu schweizerischen Grossfirmen ausgezeichnet positioniert.

Die hiesigen KMU haben bereits in der Vergangenheit die Fähigkeit gezeigt, sich ausgezeichnet an neue Voraussetzungen anpassen zu können. Wenn sich die KMU dem Effectuation-Ansatz bewusst werden und diese Stärke gezielt einsetzen, werden sie im Wettbewerb gegenüber den Grossunternehmen klar in der Pole-Position stehen.