Digitale Transformation: Einflüsse auf die Personalentwicklung

Wie wirkt sich die digitale Transformation auf die Beschäftigung aus? Verschiedene Studien warnen, dass viele Arbeitsplätze der Digitalisierung zum Opfer fallen könnten. Umgekehrt benötigen Unternehmen Fachkräfte, um die digitale Transformation erfolgreich zu gestalten. Sich dabei einzig auf die Rekrutierung neuer Mit­arbeitenden zu verlassen, ist angesichts des Fachkräftemangels sehr riskant. Deshalb stehen Unternehmen vor der Herausforderung, ihre Mitarbeitenden rechtzeitig auf die zukünftigen Anforderungen der digitalen Transformation vorzubereiten.

Dienstleister im Fokus

Ein Forscherteam der Fachhochschule Graubünden hat zusammen mit Unternehmen im Kanton Graubünden untersucht, wie sich die digitale Transformation konkret auf Berufe im Dienstleistungsbereich auswirkt. Dienstleistungen sind deshalb von grossem Interesse, weil mittels digitaler Technologien gewisse Dienstleistungen effizienter erbracht werden können als bisher und kollabo­rative Methoden eine vermehrt ortsun­ab­hän­gige Zusammenarbeit erlauben.

Als Ergebnis liegt neben neuen Erkenntnissen über den Einfluss der digitalen Transformation auf Dienstleistungsberufe eine Methodik vor, mithilfe derer ­Unternehmen für einzelne Berufe den Bedarf und die Stossrichtung für die Personalentwicklung bestimmen können. Damit können Unternehmen ihre Mit­arbeitenden rechtzeitig auf die Verän­derungen vorbereiten und damit die Wettbewerbsfähigkeit ihres Unternehmens langfristig steigern.

Die Methodik

Mithilfe von Fallstudien mit drei Dienstleistungsunternehmen aus verschiedenen Branchen (Baubranche, Versicherung, Gesundheitswesen) wurde eine Methodik entwickelt, welche die Personalentwicklung bei der digitalen Transformation unterstützen kann. Die Me­thodik beruht auf drei Arbeitsschritten (siehe Abbildung 1).

Zunächst wird erfasst, wie eine Unternehmung als Ganzes von der Digitalisierung betroffen ist und welche Strategie sie hinsichtlich dieser Transformation verfolgt. Dieser Arbeitsschritt kann kurz gehalten werden, wenn eine Unternehmung sich mit dieser Frage bereits intensiv auseinandergesetzt hat und über eine Strategie im Umgang mit der digitalen Transfor­mation verfügt. Basierend darauf wird abgeleitet, welche Unternehmensbereiche besonders stark von der Transfor­mation betroffen sind.

In Arbeitsschritt 2 wird für die ausgewählten Abteilungen systematisch ana­lysiert, wie die Digitalisierung die Tätigkeiten der dortigen Berufe verändert hat und in der Zukunft weiter verändern wird. Der Fokus auf Tätigkeiten ist wichtig, denn eine Arbeitsstelle umfasst in der Regel eine Vielzahl an Tätigkeiten, die durch die digitale Transformation un­terschiedlich stark verändert werden. Gewisse Tätigkeiten fallen weg, neue kommen dazu und andere Tätigkeiten bleiben, werden aber mit neuen digitalen Instrumenten erledigt. 

Schliesslich wird in Arbeitsschritt 3 erhoben, in welchem Ausmass die heutigen Mitarbeitenden in den untersuchten Berufen die relevanten Kompetenzen und die Anpassungsbereitschaft für diese Transformation bereits mitbringen. Die Ergebnisse erlauben den Unternehmen, in ausgewählten Organisationseinheiten den Weiterbildungsbedarf für die un­tersuchten Teams und deren Mitglieder abzuleiten.

Die Ergebnisse

Aus dem Arbeitsschritt 3, in dem die einzelnen Mitarbeitenden in den untersuchten Berufen im Zentrum stehen, resul­tieren Erkenntnisse, wie weit die Mitarbeitenden die notwendigen Kompetenzen zur Gestaltung der digitalen Transformation in ihrem Beruf mitbringen und wo noch Entwicklungsbedarf besteht. ­Zudem wird erhoben, wie motiviert eine Person ist, um ihre Kompetenzen anzupassen. Als Ergebnis erhält die Unternehmung eine Positionierung aller Mitar­beitenden in der Matrix der Abbildung 2.

Die Ausprägungen in diesen beiden Dimensionen werden anhand einer online durchgeführten Umfrage bei den Mitarbeitenden erhoben. Bei den Kompetenzen wird für jede einzelne Tätigkeit gefragt, ob Mitarbeitende andere Personen unterstützen können, im grossen Ganzen diese Tätigkeit beherrschen oder eher auf Unterstützung angewiesen sind. Damit soll sichergestellt werden, dass kein Gesichtsverlust besteht, wenn jemand eine Tätigkeit noch nicht ausreichend beherrscht. 

Bei der Veränderungsbereitschaft werden die Mitarbeitenden jeweils mit zwei Aussagen (Kontinuität versus Veränderung) konfrontiert und müssen sich für eine Ausprägung entscheiden. Das Ergebnis ist eine Selbsteinschätzung. Dieses muss anschliessend in einem Workshop mit dem untersuchten Team diskutiert und validiert werden. Es werden verschiedene Detailauswertungen erstellt: 

• Hintergründe zur Einschätzung der Veränderungsbereitschaft
• Auswertung zur Einschätzung der Kompetenzen in Bezug auf jede untersuchte Tätigkeit
• Auswertung darüber, wie die Mitar­beitenden die Unterstützung der Führungskräfte wahrnehmen
• Individuelle Mitarbeiterprofile

In Abbildung 3 ist beispielhaft eine Auswertung zu den einzelnen Tätigkeiten und Kompetenzen dargestellt. Dominieren graue und braune Balken, dann beherrschen Mitarbeitende diese Tätig­keiten oder können sogar Kolleginnen und Kollegen dabei unterstützen. Blaue Baken zeigen an, dass Mitarbeitende sich bei diesen Tätigkeiten unsicher fühlen und Unterstützung bedürfen. Damit wird für die Unternehmung konkret ­deutlich, in welchen Tätigkeiten die Mitarbeitenden sich sehr oder ausreichend kompetent einschätzen und bei welchen Bereichen Unterstützungsbedarf benötigt wird.  

Mit den Ergebnissen der Umfrage können auch individuelle, anonyme Mitarbeiterprofile erstellt werden (Abbildung 4). Das rot hinterlegte Profil stellt beispielhaft eine Person dar, die Veränderungen stärker schätzt als Kontinuität (x-Achse: stärkere Ausprägung gegen rechts als gegen links) und gleichzeitig Kolleginnen und Kollegen bei Tätigkeiten unterstützen kann (y-Achse: stärkere Ausprägung gegen oben als gegen unten). Die Person des blauen Profils kann ebenfalls andere Personen unterstützen. Ihr Wunsch nach Veränderung und Kontinuität ist ähnlich stark ausgeprägt. Beim grünen Profil besteht ein Wunsch nach Unterstützung bei einigen Tätigkeiten. Zudem charak­terisiert das grüne Profil eine Person, die einen höheren Wert auf Kontinuität anstatt auf Veränderungen legt. 

Die Selbsteinschätzung sowie die Rückmeldungen am Workshop bilden eine wichtige Grundlage für die Personalentwicklung im Bereich der digitalen Transformation. 

Die Erkenntnisse 

Die Erfahrungen in den Pilotprojekten waren äusserst positiv. Das Vorgehen hilft den Personalverantwortlichen, den Blick in die Zukunft zu werfen und interessante Einsichten und Grundlagen für Mitar­beitergespräche zu erhalten. Es zeigt den Ausbildungsbedarf sehr konkret auf einzelne Tätigkeiten bezogen auf. 

Betriebs- und branchenübergreifend zeichnen sich drei Erkenntnisse ab:

• Die digitale Transformation verändert häufig die Art und Weise, wie Tätig­keiten erledigt werden. Besonders ausgeprägt ist dies bei persönlich zu er­bringenden Dienstleistungen wie im Bausektor und in der Pflege. Hier verändert die Digitalisierung die parallel zur Kernleistung laufenden Informationsprozesse (Planung, Dokumen­tation, ­Abrechnung). Eine digitale Informationsverwaltung ermöglicht Effizienzgewinne, verlangt von den Mitarbeitenden aber auch neue Kompetenzen bei der Nutzung dieser Systeme.
• Ist hingegen die Informationsverarbeitung die Kernleistung (wie in der Versicherungsbranche), dann ermöglicht die digitale Transformation eine zunehmende Automatisierung von Tätigkeiten, wodurch sich der Zeitbedarf für einfachere Aufgaben reduziert. Damit stellt sich die Frage der Weiterentwicklung der Mitarbeitenden hin zu Expertinnen und Experten mit fachlichem Fokus oder im Bereich der Datenanalyse und der Weiterentwicklung von Systemen.
• Ein wichtiger Aspekt bei dieser Transformation ist die Akzeptanz bei den Mitarbeitenden. Diese ist gross, wenn die digitalen Instrumente die Arbeit ­erleichtern oder die Qualität der Arbeit erhöhen. Jedoch können diese ­Instrumente auch zu einer Belastung werden, wenn sie den Aufwand er­höhen (zum Beispiel durch komplizierte Dateneingaben) oder wenn fehlende Schnittstellen monotone Datenarbeit erfordern.

Erfolgreiches Pilotprojekt

Als Resultat des Pilotprojekts liegt ein tragfähiges Instrument vor, mit dem ­Unternehmen unterstützt werden können, um die Auswirkungen der digitalen Transformation auf die Personal­entwicklung vorausschauend zu planen und damit ihre Wettbewerbsfähigkeit zu stärken. Dies sowohl in kleineren als auch grösseren Unternehmen oder Teams.