Die Stakeholder-Kommunikation in der Unternehmensübergabe

Dieser Beitrag befasst sich mit der Kommunikation in der Unternehmensnachfolge. Während bereits Studien über die Kommunikation zwischen dem Übergeber und seinem Nachfolger vorliegen, geht der vorliegende Beitrag über den Kreis dieser beiden Hauptakteure hinaus und ana­lysiert mithilfe qualitativer Experten­interviews, was die Kommunikation zu unternehmensinternen und -externen Stakeholdern von Familienunternehmen erfolgreich macht. Es werden mehrere Phasen- und Stakeholder-spezifische Erfolgsfaktoren identifiziert, die zunächst dargestellt werden und anschliessend in einen Leitfaden einfliessen.

Nachfolge als eigener Prozess 

Unternehmensübergaben lassen sich nach zwei wesentlichen Arten unterscheiden: Neben der ungeplanten Variante, zum Beispiel initiiert durch den plötzlichen Tod des Geschäftsführers, gibt es jene Übergaben, die geplant werden. Hier spielen Motive wie der Wunsch nach Selbstverwirklichung, flexible Zeiteinteilung, Familientradition und der Fortbestand des Unternehmens sowie der Arbeitsplätze eine grosse Rolle. Wenngleich diese beiden Übergabearten eine Kategorisierung suggerieren, ist jede Betriebsnachfolge individuell und fordert die Übertragung allgemeiner Erkenntnisse auf die vorzufindende Unternehmenssituation, um den gewünschten Übergabeerfolg herbeizuführen. 

In diesem Beitrag wird die geplante Übergabe betrachtet. Es empfiehlt sich, diese als eigenen Prozess zu verstehen, auf den sich die Beteiligten rechtzeitig vorbereiten und der in einzelnen Phasen verläuft. Im Folgenden wird dazu das St. Galler Nachfolgemodell vorgestellt (vergleiche Abbildung 1), das im Weiteren seine Anwendung findet und den Nachfolgeprozess strukturiert. 

Neben diesem Modell existiert eine Vielzahl an idealtypischen Unternehmensnachfolgen. Die hier gewählte klare Auf­teilung in einzelne Phasen erhöht das Verständnis der Zuordnung der einzelnen Kommunikationsziele und -massnahmen passend zu den involvierten Stake­holdern. 

Qualitative Analyse

Die vorliegende Studie orientiert sich am etablierten Ablauf der qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring (siehe Box «Quellenhinweise»), die auf einer schrittweisen Zerlegung des gewonnenen Datenmaterials mit klar festgelegten und überprüfbaren Interpretationsschritten beruht. Grundlage der Analyse sind die Erfahrungen von auf Unternehmens-übergaben spezialisierten Unternehmens­beratern, bezogen auf die Kommunika­tionsaktivitäten ihrer Mandanten. Die Informationen wurden durch Interviews gewonnen und auf Tonträgern erfasst. Nach der Transkription der Audiomitschnitte wurden die Texte mithilfe der Analyse-Software «MAXQDA» (Version 11) ausgewertet. Es gelang, sieben Interviews mit Übergabeexperten durchzuführen. Summiert flossen Erfahrungen aus über 240 Übergaben in die vorliegende Forschungsarbeit ein. 

Der Interviewleitfaden gliederte sich dabei in zwei Bereiche. In einem ersten Teil wurden zunächst Sondierungsfragen gestellt, um die Erfahrungen mit Übergaben und den fachlichen Hintergrund des vermeintlichen Experten festzustellen. Zudem hatten die Experten in diesem Teil allgemeine Erfolgskriterien für Unternehmensnachfolgen zu benennen. Schliesslich wurden sie in einem zweiten Teil aufgefordert, am Übergabeprozess beteiligte Stakeholder zu benennen und speziell auf den Kommunikationsprozess mit diesen einzugehen.

Die Erfolgsfaktoren

Als allgemeine Erfolgsfaktoren für Unternehmensnachfolgen wurden folgende von den Übergabeexperten genannt:

• eine Vision des Übernehmers von der Fortführung der Organisation,
• entsprechende fachliche Fähigkeiten des Nachfolgers,
• eine gute Chemie sowie eine gelungene Kommunikation zwischen Übergeber und Übernehmer.

Zudem sind bei der Kommunikation zwischen den beiden Hauptakteuren zu Stakeholdern folgende Fähigkeiten ausschlaggebend:

• ein gutes Konfliktmanagement,
• eine vorausschauende Planung und
• die Trennung der Systeme Familie und Unternehmen.
• Schliesslich ist die Fähigkeit des Übergebers, sich zurückziehen zu können, für die Unternehmensberater erfolgversprechend.

Nach dieser grundsätzlichen Frage waren alle Personen beziehungsweise Personengruppen (Stakeholder), die ein Interesse an der Unternehmensnachfolge haben, zu benennen sowie begründet darzustellen, in welcher der sechs Phasen des St. Galler Nachfolgemodells diese über die Nachfolge zu informieren sind. 

Die Anspruchsgruppen

Die Befragten gaben an, dass häufig zuerst die (Ehe-)Partner des Übergebers und Übernehmers sowie anschliessend die Kinder informiert werden (Phase I). In manchen Fällen konsultierten Übergeber vorab die Bank, um sich über die finanzielle Seite ihres Unternehmens zu informieren. Auch Steuerberater werden teils vor der Familie konsultiert, sofern eine gute Vertrauensbasis zu diesen besteht. 

In Phase zwei − der Vorbereitungsphase − werden teilweise bereits die Führungskräfte über den Wunsch der Nachfolge in Kenntnis gesetzt, damit diese den Prozess aktiv mitgestalten können. In Phase zwei − in manchen Fällen auch erst in Phase drei − wird die Gruppe der involvierten und informierten Personen um Rechtsanwälte, Notare und Unternehmensberater erweitert, wobei keiner dieser Akteure grundsätzlich eingebunden sein muss, damit eine Übergabe erfolgen kann. 

Nachdem die Unternehmensübertragung an den Nachfolger abgeschlossen wurde, empfiehlt es sich, die Gruppe der Mitarbeiter zeitnah zu informieren. Erst danach, aber dennoch zeitnah, sollte die externe Kommunikation zu Kunden und Lieferanten erfolgen. Aus den Interviews mit den Unternehmensberatern wurde deutlich, dass sich die Reihenfolge bewährt hat, zunächst intern die Nachfolge zu verkünden.

Neben der Reihenfolge der Anspruchsgruppen wurde in der vorliegenden Studie zudem ermittelt, welche Kommunikationsziele das Unternehmen für jede Gruppe vorsieht und auf welche Weise beziehungsweise unter Zuhilfenahme welcher Kommunikationsinstrumente und -massnahmen diese nach Ansicht der Unternehmensberater am besten erreicht werden. Nach Ansicht der Befragten ist dabei die persönliche Kommunikation «unbedingt» vorzuziehen. Ein Geschäftsführer darf dies nicht über andere Personen (Führungskräfte, Steuerberater usw.) veranlassen, sondern sollte selbst das Gespräch suchen. Im Einzelnen konnten zu den zentralen Anspruchsgruppen folgende Ergebnisse ermittelt werden:

Steuerberater

Grundsätzlich wollen Steuerberater die Nachfolgelösung «möglichst steuerschonend» gestalten. Sie sind häufig enge Vertraute des Geschäftsführers und beraten diesen weit über steuerliche Aspekte hinaus. Teils übernehmen Steuerberater auch eine Mediatorenfunktion im Übergabeprozess. Mit der Nachfolge ergibt sich für sie mitunter ein Interessens- beziehungsweise Loyalitätskonflikt, denn der Übernehmer hat häufig einen eigenen Steuerberater. Dem Steuerberater des Übergebers, der mit ihm «alt geworden ist», droht, das Unternehmen als Kunden zu verlieren. Dieser Konflikt ist jedoch lösbar, indem sich ein Steuerberater, der vom neuen Geschäftsführer übernommen wird, ihm gegenüber loyal und anderen, wie seinem ehemaligen Mandanten gegenüber, verschwiegen verhält. 

Banken

Bei Banken verhält es sich im Gegensatz dazu anders. Sie wollen Geld verleihen und damit Profite generieren, tragen aber auch ein entsprechendes Risiko. Sie bewerten die Kreditwürdigkeit ihrer gewerblichen Klienten deswegen mindestens jährlich neu. Das Kommunikationsziel ist daher, Vertrauen zu bewahren und den Nachfolgeprozess als normalen und geplanten Schritt darzustellen. Eine ungelöste Nachfolge muss auf der anderen Seite vorsichtig gegenüber der Bank kommuniziert werden, um das Unternehmen nicht finanziell zu belasten. Die Banken selbst wollen grundsätzlich den Übernehmer als Kunden halten, können jedoch auch die Geschäftsbeziehungen beenden, wenn sie sich Vorteile davon versprechen. 

Mitarbeiter

Mitarbeiter stellen ebenfalls eine sehr wichtige Gruppe innerhalb des Nachfolgeprozesses dar. Eine Nachfolge ist für sie zunächst mit Unsicherheit behaftet, da sie die Pläne und Kompetenzen des Nachfolgers häufig nicht einschätzen können. Die Berater empfehlen daher, gegenüber Mitarbeitern Sicherheit, Perspektive und einen klaren Weg zu vermitteln. Es bedarf hier einer guten Kommunikation der Verantwortung für die Mitarbeiter und der Demonstration von Führungskompetenz. Ansonsten verlassen Mitarbeiter mitunter das Unternehmen, wenn sie die Situation oder Nachfolgelösung als riskant erachten. 

Eine Nachfolge ist für sie jedoch nicht per se negativ. Vielmehr betrachten sie den Geschäftsführer ab einem bestimmten Alter als tendenziell nicht mehr geeignet, wenn dieser die Leitung nicht rechtzeitig an einen jüngeren Nachfolger überträgt: «Mitarbeiter haben ein gutes Gespür, wenn der Seniorchef in ein gewisses Alter kommt», so ein Gesprächspartner. 

Insbesondere bei kleinen Unternehmen können Mitarbeiter relativ früh über die anstehende Nachfolge in Kenntnis gesetzt werden. Unternehmensberater argumentierten, dass es nicht der Sache dienlich sei, wenn der Nachfolger bereits eingearbeitet werde (Phase vier) und gleichzeitig die Mitarbeiter noch nicht über die Nachfolge informiert seien. 

Alle Experten wiesen ausdrücklich darauf hin, dass Übergeber und Übernehmer gemeinsam sowie persönlich die Belegschaft über die Nachfolge informieren müssen. In manchen Fällen kann eine vorherige Kommunikation an die Führungskräfte zielführend sein. Je nach Unternehmenskultur ist es aber sinnvoller, alle Mitarbeiter gleichzeitig zu informieren, um Gerüchten entgegenzuwirken und Unsicherheiten zu reduzieren. 

Teilweise fragen Berater deswegen nach vorherigen Veränderungssituationen und passen ihre Empfehlungen an die bestehende Unternehmenskultur an. Sie empfehlen Übergebern und Übernehmern, ihren Redeanteil am besten «ausgewogen» zu gestalten: «Wenn der Alte redet und der Junge nur dabeisitzt, dann kann dieser sich überhaupt nicht präsentieren», so ein Berater im Interview. 

Auch die Frage, wer über welchen Teil informiert, ist bedeutend. Ein Berater schlug vor, dass der Übergeber über die Vergangenheit spricht, den Nachfolger vorstellt, ihm sein Vertrauen ausspricht und diesem dann den Raum für seine Darstellung der Zukunftspläne des Unternehmens lässt. Als Teil dieser Strategie bieten sich Betriebsversammlungen als Kommunikationsinstrument an. Diese können durch Artikel in Mitarbeiterzeitungen, falls vorhanden, abgerundet werden. 

Einig sind sich alle Befragten, dass Mitarbeiter zeitlich immer vor den Kunden zu informieren sind. Kunden und Lieferanten werden erst kurz nach der in Phase fünf erfolgten Übergabe informiert, denn wenn «noch nicht alles unter Dach und Fach ist», dann könne «immer noch etwas passieren». Kunden, Mitarbeiter und Lieferanten müssten verpflichtend informiert werden, sofern eine Änderung im Firmenbuch vorgenommen wird. Hier gilt allerdings die Einschränkung, dass es zu diesen Gruppen laufende Verträge gibt, so die Berater. Sobald Lieferanten und Kunden informiert sind, gilt auch die Öffentlichkeit als informiert («Wenn man es den Kunden kommuniziert, dann ist man an dem Punkt, wo es die ganze Welt weiss.»).

Kunden und Lieferanten

Kunden haben sehr unterschiedliche Interessen an einer Unternehmensnachfolge. Während manche Kunden, zum Beispiel im Hotelgewerbe, ein Gewohnheitsrecht zu haben glauben, sind sie in anderen Bereichen teils überhaupt nicht an der Nachfolge interessiert. Dies ist unter anderem abhängig von der Dauer der Geschäftsbeziehung, der Häufigkeit der Transaktionen und dem Investitionsvolumen.

Lieferanten und Kunden unterscheiden sich in der Nachfolgephase nur wenig voneinander und wurden von mehreren Interviewten gruppiert dargestellt. Beide interessieren sich weniger dafür, ob das Unternehmen eine interne oder externe Nachfolge anstrebt, sondern machen die Fortführung der Geschäftsbeziehung vom Nachfolger abhängig: «Will ich den internen oder externen Nachfolger einschätzen können und sagen: Ist das ein Geschäftspartner für die Zukunft? Also, da würde ich keine Unterscheidung machen und mache es auch in meiner Beratung nicht», so ein Kommentar.

Gegenüber Kunden und Lieferanten ist ebenfalls die persönliche direkte Kommunikation durch den Übergeber und seinen Nachfolger zu nennen. Allerdings waren sich die Übergabeexperten grösstenteils darüber einig, dass ein Besuch aller Kunden beziehungsweise Lieferanten nur für wenige Unternehmen umsetzbar und zielführend ist. Zu diesen Ausnahmen gehören beispielsweise kleine Hotels oder IT-Unternehmen mit wenigen Lieferanten und Kunden beziehungsweise Gästen. Deswegen empfahlen die Befragten, eine Kunden- beziehungsweise eine Lieferantenanalyse durchzuführen. 

Eine ABC-Analyse kann der Geschäftsleitung Orientierung geben, welche Geschäftspartner für den Betrieb am wichtigsten sind. Davon lässt sich ableiten, wer persönlich zu informieren ist und bei welchen Stakeholdern E-Mails, Briefe oder Telefonate ausreichend sind. Ein Befragter gab den Hinweis, dass er bei seinen Beratungen grundsätzlich der Frage nachgehe, ob sich jemand, den man nicht informiere, negativ berührt fühle. Kunden und Lieferanten, die nicht individuell informiert werden, sollten dennoch Informationen über die Nachfolge vom Unternehmen aus erster Hand erhalten. Hier bieten sich entweder ein offizielles Schreiben, ein Newsletter oder ein entsprechender Artikel auf der Unternehmenshomepage an. Eine zusammenfassende Übersicht im Sinne einer Verortung der relevanten Anspruchsgruppen sowie deren Ziele im Übergabeprozess zeigt Abbildung 2.

Zusammenfassung und Ausblick 

Seit mehreren Jahren ist bekannt, dass die Kommunikation ein Erfolgsfaktor für Unternehmensnachfolgen von Familienunternehmen ist. Auf Grundlage von qualitativen Interviews mit Unternehmensberatern konnten mehrere Erfolgsfaktoren der Kommunikation ermittelt und beschrieben sowie ein Leitfaden für die Kommunikationsaktivitäten im Übergabeprozess erstellt werden. Dabei handelt  es sich  vor allem um folgende acht Punkte: 

1. Realisieren der Bedeutung der Kommunikation in der Nachfolge, 
2. Ermitteln des zeitlichen sowie finanziellen Aufwandes für die Kommunikationsplanung, 
3. Erkennen und Berücksichtigen der unterschiedlichen Stakeholder und ihrer Interessen am Übergabeprozess, 
4. Zusammenfassen interessenshomogener Stakeholdergruppen, 
5. das Festlegen stakeholderspezifischer Kommunikationsziele als Ableitung der Übergabestrategie unter Berücksichtigung der Stakeholderinteressen, 
6. Bestimmung der Reihenfolge der Kommunikationsaktivitäten zu den Stakeholdern, 
7. Wahl geeigneter Kommunikationsinstrumente und -massnahmen, 
8. Integrierte Kommunikation mit den Stakeholdern an allen Kontaktpunkten.

Gerade bei Familienunternehmen spielt auch das Image eine Rolle. Patriarchen wie Götz Werner, Claus Hipp oder Reinhold Würth sind als Persönlichkeiten sehr bedeutend für den Erfolg ihrer jeweiligen Unternehmen. Gerade in solchen Unternehmensfällen stellt sich die Frage, wie ein Nachfolger so kommuniziert werden kann, dass das Unternehmen seinen Kundenstamm beibehält. Es bleiben nach Ende dieser Studie somit noch viele Fragen offen, die durch anschliessende Studien behandelt werden können.

Simoneaux, S./Stroud, C. L. (2014): Succession Planning. Intentional and Systematic Preparation for the Future. In: Journal of Pension Benefits, 21(2), S. 62 – 63.

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Halter, F./Schröder, R. (2011): Unternehmensnachfolge in der Theorie und Praxis. Das St. Galler Nachfolgemodell. 2. Auflage, Bern/Stuttgart/Wien: Haupt.  

Gläser, J./Laudel, G. (2010): Experteninterviews und qualitative Inhaltsanalyse. 4. Auflage, Wiesbaden: Verlag für Sozialwissenschaften, S. 46.

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