Die operativen Engpässe im Fokus behalten

Zurzeit erleben wir in einem nie dagewesenen und geradezu dramatischen Ausmass deutliche Beschränkungen des öffentlichen Lebens. Auch das Geschäfts­leben war und ist in einigen Bereichen regelrecht eingefroren. Sei es auch nur auf Zeit und trifft es auch nur bestimmte Branchen ganz extrem, ist doch unsere gesamte Wirtschaft mehr oder weniger betroffen. Der Verkauf sinkt oder geht sogar auf null, Lieferketten sind unterbrochen, Liquidität fliesst ab – dafür steigt die Unsicherheit: Reichen unsere finanziellen Mittel, um den laufenden Kosten und Forderungen nachzukommen? Für viele Unternehmer ist dies ein täglicher Kampf ums Überleben. 

Prioritäten in der Krise

Normalerweise sind wir es im wirtschaftlichen Umfeld gewohnt, Ziele zu planen und diese umzusetzen. In weitestgehend stabilen und vorhersagbaren Umgebungen mag das funktionieren. Aber das ist nicht mehr der Fall. Die geringe Vorher­sehbarkeit der Zukunft macht uns ebenso zu schaffen wie ein hohes Mass an Ungewissheit im Sinne von Nicht-Wissen oder Noch-nicht-Wissen. Wir stecken – heute mehr denn je – in der sogenannten Vuca-Welt. Geprägt von volatile, uncertain, complex und ambiguous, zu Deutsch un­bestän­dig, unsicher, komplex und mehrdeutig sind andere Vor­gehensweisen gefragt. Nur so haben wir Chancen, ein Unternehmen in der Krise und darüber hinaus erfolgreich zu gestalten. 

In einer akuten Krisensituation, in der Unternehmen von einem Cash-Engpass bedroht sind, gibt es ganz klare Prioritäten: 

• Arbeite mit dem, was du hast – auch wenn wir uns etwas ganz anderes vorstellen oder wünschen. 
• Das Durchhalten steht erst einmal im Zentrum – die langfristige Strategie kann warten.  
• Die Schlüssel zum Überleben lauten: schnelle Einschätzung der Situation, eine schnelle (gute) Entscheidung und schnelles Um­setzen.

Liquidität als zentraler Faktor

Nicht nur heute, sondern immer. Auch wenn sie nicht fortwährend im Fokus unserer Aufmerksamkeit ist, so ist Liquidität doch ein zentraler Faktor. Fehlender Gewinn tötet ein Unternehmen langsam, wie Krebs. Fehlende Liquidität hingegen tötet ein Unternehmen sofort, wie ein Herzinfarkt. Und das ist auch so, wenn von der Bilanzseite her vielleicht durchaus noch ein Gewinn zu verzeichnen ist. Kein Cash führt ein Unternehmen sehr schnell in eine (über-)lebensbedrohliche Krise. 

Eine Studie von JP Morgan zeigt auf, dass kleine Unternehmen nur über einen ausreichenden Bargeldpuffer verfügen, um durchschnittlich 27 Tage im Geschäft zu bleiben, wenn sie kein Geld mehr verdienen. Ein Viertel der kleinen Unternehmen hält sogar weniger als 13 Cash Buffer Days in Reserve. 

Cash-Management nötig

Dass die Liquidität bedroht ist, heisst noch nicht, dass Liquidität / Cash der Engpass des Unternehmens ist. Allerdings kann ein schlechtes Cash-Management dazu führen, dass das Geld knapp wird – und dann auch schnell den Insolvenz-Infarkt auslöst. Cash-Management ist also immer erforderlich. Allerdings mit unterschiedlicher Intensität und abhängig davon, wie «eng» die Liquidität gerade ist, oder, anders formuliert, wie gefährlich es ist oder zu werden droht. Zu beachten ist dabei: Cash ist dann – und nur dann – der Engpass des Unternehmens, wenn

• alle anderen «Zutaten» für erfolgreiches Geschäft gegeben sind und
• nur das Geld fehlt, das erforderlich ist, um Material oder Fremdleistungen einzukaufen, um die (ausreichend!) vorhandenen Aufträge zu erfüllen.

In diesem Fall können Aufträge nicht erfüllt werden, wodurch weniger Geld eingeht. Ein Teufelskreis. In diesem Teufelskreis ist Cash tatsächlich der Engpass des Unternehmens. Allerdings führt eine Liquiditätsspritze dann – und nur dann – auch direkt dazu, dass das Geschäft wieder «flüssiger» läuft. Fehlen dagegen die Aufträge oder ist am Beschaffungsmarkt das erforderliche Material nicht verfügbar, ist Cash nicht der ak­tuelle Engpass des Unternehmens.

Dennoch: Falls es – eine Zeit lang – unmöglich ist, Aufträge oder das erfor­derliche Material zu bekommen, kann fehlende Liquidität die Existenz des Unternehmens bedrohen, weil das Unternehmen nicht mehr in der Lage ist, seine anderen finanziellen Verpflichtungen zu erfüllen. In diesem Fall ist die Frage zu beantworten: Wie sichern wir die Zahlungsfähigkeit des Unternehmens, da­mit es – wenn wieder genügend Aufträge und / oder Material verfügbar sind – noch existiert und über genügend Liquidität verfügt, um wieder in einen «normalen» Geschäftsbetrieb «hochzufahren»? 

Ausgehend von diesen Überlegungen gibt es wichtige Fragen und To-dos, die Unternehmen in Krisenzeiten und bei der Gefahr fehlender Liquidität kennen sollten.

Wichtige Fragen und Antworten

Wie kann die (noch vorhandene, knappe) Liquidität geschützt und bestmöglich genutzt werden, um das Überleben des Unternehmens in und nach der Krise zu sichern?

To-do: 

• Alle Cash-Abflüsse unterbrechen, die nicht erforderlich sind, um a) das Überleben des Unternehmens sicherzu­stel­-len und b) den aktuellen Durchsatz (!) zu sichern. 
• Alles andere sorgfältig überprüfen, ob es jetzt erforderlich ist. 
• Cash-Reserven verfügbar machen, auch wenn das (annehmbare) Kosten erzeugt (z.B. durch Skontierung).

Wie müssen die Entscheidungswege und -kriterien im Unternehmen schnell angepasst werden, um die knappe Liquidität zu schützen und für die Zukunft zu nutzen?

To-do: 

• Cash-Buffer (rot-gelb-grün) definieren. 
• Entscheidungswege und -kriterien festlegen in Abhängigkeit vom Buffer-Status (in der roten Zone gelten andere Regeln als in der grünen Zone).

Wie kann – neben öffentlicher Förderung – zusätzliche Liquidität beschafft und sinnvoll eingesetzt werden (und zwar ohne sich in gefährliche Abhängigkeiten zu begeben)?

To-do: 

Ausgehend von der Annahme, dass es wieder irgendeine Form von «Norma­lität» geben wird. Möglicherweise eine andere Normalität als vor Corona, aber eine Normalität, in der das Unternehmen wieder Geld verdienen kann:

• Unternehmer beziehungsweise Ei­gen­tümer haben in der Vergangenheit Geld entnommen. Wenn sie das Unternehmen fortführen wollen, um damit zukünftig Geld zu verdienen, können sie jetzt Liquidität ins Unternehmen zurückbringen.
• Mitarbeiter können durch Investition in ein an sich gesundes Unternehmen deutlich höhere Zinsen bekommen als bei der Bank. Nach meiner Erfahrung gibt es eine hohe Bereitschaft dazu. Vorausgesetzt die Mitarbeiter verfügen über ein Privatvermögen beziehungsweise eigene Cash-Reserven, die sie einbringen können.

Wie behält das Management stets den vollen Durchblick?

To-do:

• Tägliches Review von «Days Cash on Hand». 
• Trend, aktueller Stand und Prognose für 13 Wochen im Voraus.

Wann muss das Management seinen Fokus verschieben – von «Cash» auf einen anderen Engpass?

• Wenn der Cash-Buffer nicht mehr «rot» anzeigt.

Auf Engpässe fokussieren

Eine notwendige Voraussetzung dafür, dass ein Unternehmen nachhaltig Erfolg hat, also floriert, ist, dass das Unternehmen (mehr und mehr) Geld verdient. Das heisst, der Durchsatz des Unternehmens (immer wieder) schneller wächst als die Betriebskosten. Um das zu erreichen, braucht das Management immer die volle Fokussierung auf den gerade operativen Engpass. 

Diese Aussage gilt erst recht in Krisen­situationen, in denen sich der Engpass möglicherweise schneller verändert, als die Unternehmensführung sich das vorstellen kann. Auch wenn es schwer ist, weil wir durch schnelles Umfokussieren Massnahmen gar nicht mehr ergreifen oder umsetzen können, so ist es doch möglich – vor allem, wenn man sich bewusst macht: Alles andere beschädigt – gerade jetzt – das Unternehmen.