Vertrauensaufbau als Erfolgsfaktor

Ein Fachartikel in der Ausgabe Nr. 10 des «KMU-Magazin» informierte über die Chancen und die Perspektiven des Markteintritts in Thailand. Einer makroökonomischen Einführung, die die all­gemeine Marktattraktivität Thailands beleuchte­te, folgten Ausführungen zu den möglichen Wirtschaftsförderungen, die das BoI (Board of Investment Thailand) investitionswilligen Unternehmen aus der Schweiz offeriert. Ein Interview mit dem BoI rundete den Beitrag ab.

Thailand oder China?

Es erscheint klar, dass die ASEAN-Gemeinschaft mit dem dynamischen Wirtschaftsraum und einer Bevölkerung von mehr als 610 Millionen Menschen sowie einer Wirtschaftsleistung von 2,5 Billionen US-Dollar pro Jahr ein attraktiver Markt für Schweizer KMU darstellt. Kri-tiker stellen allerdings zu Recht die Fra­ge, ob die ASEAN-Mitglieder nicht zu sehr am Tropf des mächtigen Nachbarn China hängen, und ob es deshalb nicht besser sei, sich gleich auf China zu konzentrieren.

Dagegen spricht, dass in den Jahren des zweistelligen Wirtschaftswachstums in China die Durchschnittslöhne mittlerweile bei über 7000 US-Dollar pro Jahr liegen (mit grossen regionalen Unterschieden). In den ASEAN-Ländern liegen diese bei unter 4000 US-Dollar, mit ebenfalls grossen Unterschieden, zum Beispiel zwischen dem armen Laos und dem hoch entwickelten sowie innovationsstarken Singapur. Thailand, das aufgrund seiner zentralen Lage im ASEAN-Raum wohl besonders von der weiteren wirtschaftlichen Ver­tiefung des Handelsblocks profitieren dürfte, liegt mit den Lohnkosten im gu­-ten Mittelfeld, aber konkurrenzfähig zu China. Die Lohnkosten und Sozialabgaben Thailands sind also nicht die niedrigsten im ASEAN-Raum, dafür ist aber das Gesamtpaket, wie in der vorherigen «KMU Magazin»-Ausgabe beschrieben, stimmig: ein mittleres Lohnniveau, ein weitgehend freier Marktzugang, eine überdurchschnittliche Qualifikation der Arbeitskräfte und im Vergleich zu China rechtsstaatliche, verbindliche Strukturen.

Kulturunterschiede beachten

Bei aller Euphorie für den südostasiatischen Wirtschaftsstandort, Leser des letzten Beitrags stellen sich vielleicht die Frage, was es denn nun konkret bedeutet, wenn man als kleines oder mittelgrosses Unternehmen in Thailand investiert. Sind die Kultur- und Mentalitätsunterschiede zwischen der Schweiz und Thailand nicht zu gross? Wie kann ein Schweizer KMU die notwendige Managementpower aufbringen? Was bedeuten Zusammenarbeit und Führung in Thailand? Welches sind die Dos und Don’ts für einen erfolgreichen Markteintritt in Bangkok oder anderswo in Thailand?

Netzwerk vor Ort

Zweifelsohne bietet es sich an, aufgrund der kulturellen Unterschiede zwischen Thailand und der Schweiz sich Hilfe zu holen. Ein lokaler Partner, mit dem man gemeinsam den Markteintritt wagt, hilft über kulturelle Fallstricke hinweg. Es ist wie in der Schweiz: KMU sind in be­sonderem Masse auf ihr Netzwerk an­gewiesen, das gilt auch und gerade in Thailand. Der Aufbau des sozialen Netzwerks vor Ort sollte durch einen erfahrenen Berater und Juristen vor Ort unterstützt werden. Eine solche Unterstützung ist auch deshalb angeraten, weil sich die thailändische Managementkultur stark von der schweizerischen unterscheidet.

In jedem Fall muss ein Schweizer KMU-Unternehmer Geduld mitbringen. Viele Dinge brauchen in Bangkok – und anderswo in Südostasien – einfach länger als in der Schweiz. Obwohl in Thailand Planung und Organisation geschätzt werden, bringt ein wohl organisierter Markteintritt in Punkto Geschwindigkeit nicht automatisch die erhofften Vorteile. Zu viele, nicht planbare Unwägbarkeiten begleiten das Thailandengagement, und Überraschungen, die für Verzögerungen sorgen, sind keine Ausnahme. Dafür wird der Schweizer Unternehmer vielleicht von der thailändischen Flexibilität überrascht sein. Sprichwörtlich über Nacht und in letzter Minute werden Dinge doch noch erledigt. Notfalls machen alle Mitarbeiter zwei oder drei Nächte Überstunden. In Thailand gilt das Motto: «Irgendwie geht es doch», und ob Showroom oder Produktionsanlage, meistens erfolgt die Lieferung dann doch ohne gröbere Verzögerung.

Konfrontationen vermeiden

Die Schweiz ist im klassischen Sinne eine «well oiled machine», alles funktioniert und ist präzise wie das sprichwörtliche Schweizer Uhrwerk. Aber zugleich ist diese Prozessorientierung ein wenig kalt und emotionslos. Die Sache bestimmt das tun. Die Thais andererseits sind die De­signer Asiens, sie haben ein Auge für Schönheit und lieben die Harmonie der Dinge. Manche Frage nach der Funktion erübrigt sich so und lässt sich mit «weil es gut aussieht» beantworten. Damit verbunden ist das Bedürfnis nach Harmonie. Laute, streitende Vorgesetzte verlieren ihr «Gesicht». Mit lächeln und sanften Formulierungen, die in der Sache durchaus hart sein können, sind Führungskräfte erfolgreicher. Doch das vielbesagte thailändische Lächeln kann keineswegs immer als Zustimmung gedeutet werden. Es kommt auf die Nuancen an, und es wird einige Zeit dauern, bis Schweizer Expats das Lächeln ihrer Thai-Kollegen richtig interpretieren können.

Konfrontationen sind strikt zu vermeiden. Diese Philosophie hat Konsequenzen auf das Kommunikationsverhalten. In der Kommunikation mit Vorgesetzten haben Thais immer auch die Beziehungsebene sowie die Hierarchie im Auge. Alles, was die Beziehung – insbesondere die zum Vorgesetzten – gefährden könnte, wird vermieden. Einige Kulturwissenschaftliche bezeichnen das Führungsverhalten thailändischer Vorgesetzter auch als «Care Taking Parent»-Style. Das heisst, das Verhältnis eines Vorgesetzten zu seinen Mitarbeitern hat eine elterliche Komponente und die Eltern werden in Thailand geehrt und ihnen wird keinesfalls widersprochen.

Tendenziell autokratisch

Aus Schweizer Perspektive würde man den in Thailand zu erwartenden Führungsstil als tendenziell autokratisch beschreiben. Eltern beziehungsweise die Vorgesetzten erteilen eine Erlaubnis oder ein Verbot und offerieren Rat und Schutz als Gegenleistung für die Folgsamkeit.

Dieses spezielle Verhältnis endet auch nicht an der Unternehmenspforte. Vorgesetzte können über ihre Mitarbeitenden auch am Wochenende oder nach Feierabend verfügen, ohne dass dies als Zumutung empfunden wird.

Sanuk, Sabai, Saduak

«Sanuk, Sabai, Saduak» bedeutet Ausgelassenheit, Gelassenheit und Bequemlichkeit, was das allgegenwärtige Lebensmotto der Thais ist. Arbeit sollte, ja muss immer auch «Spass» machen, nicht umsonst ist das thailändische Wort für Spiel und Arbeit das gleiche und der Unterschied erschliesst sich nur aus der Be-
tonung und dem Zusammenhang. Das bedeutet nicht, dass Thais nicht hart arbeiten, aber die Lebensfreude darf nicht ausser Acht gelassen werden. Ausländer mögen überrascht sein wegen der Vielzahl an Feiertagen, die in Thailand existieren, die allerdings durch recht geringe Anzahl Urlaubstage kompensiert werden. Hätten nicht die Nordeuropäer die «Worklife Balance» erfunden, Thailand wäre ein möglicher Geburtsort.

Für Schweizer KMU-Führer am gewöhnungsbedürftigsten ist wohl, dass Thais eine viel geringere Erwartung an Entscheidungspartizipation aufweisen als die Mitarbeitenden in der Schweiz. «Der Vorgesetzte wird schon wissen, was er will», ist eine gängige Vor- beziehungsweise Unterstellung. Feedback, kritische Hinweise auf Probleme oder gar offener Widerstand werden von Untergebenen nicht direkt kommuniziert. Schweizer müssen zwischen den Zeilen lesen lernen. Die Kommunikation ist indirekt und immer auf die beschriebene Harmoniewahrung ausgelegt.

Bei allen Unterschieden so fern von den Schweizer Vorstellungen ist das typische Verhalten der thailändischen Manager und Mitarbeitenden gar nicht. Erst kürzlich hat ein Schweizer Expat, der seit mehr als 25 Jahren in Thailand lebt und arbeitet, den Autoren bei einem Interview zu Protokoll gegeben: «Die Thais sind in mancher Hinsicht die Schweizer Südostasiens. Kompromissfähigkeit zum Bei­spiel ist in Thailand wie in der Schweiz eine wichtige Eigenschaft eines erfolgreichen Managers.