Potenziale für fortwährende Verbesserungen

Der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) beschreibt die stetige, also kontinuierliche Verbesserung der Produkt-, Prozess- und Servicequalität in kleinen Schritten. Mit der folgenden Auslegung möchten wir erreichen, dass möglichst viele Arztpraxis-Mitarbeiter sich mit diesen beiden herausragenden Standardmethoden für Unternehmen ausei­nandersetzen und an ihrem Arbeitsort ­implementieren. Das bedeutet jedoch auch, dass die Praxismitarbeiter die Kultur und die Philosophie von KVP und PDCA (Plan-Do-Check-Act) verstehen. Mit den ersten Erkenntnissen und Erfahrungen gestalten die Mitarbeiter einen ­lebendigen Verbesserungsprozess in ihrem Unternehmen aktiv mit.

Erfolg ist keine Konstante, die bestehen bleibt, nachdem sie einmal erreicht wurde. Vielmehr benötigt es ständige Veränderungen, Anpassungen und Optimierungen, um langfristig erfolgreich zu sein. Leider halten sich viele lieber an die Redewendungen «Never change a running system» oder «If it ain’t broke, don’t fix it». Oder andersrum gesagt: Die Dinge werden einfach so belassen wie sie sind – ­solange es keine grossen Probleme gibt.

Kein KVP ohne PDCA

PDCA ist vielen auch unter den Begriffen Demingkreis oder Shewhart-Zyklus bekannt. Im Qualitätsmanagement stellt PDCA ein wichtiges Basiskonzept dar, um einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu gewährleisten. Dies gilt sowohl für die Entwicklung von Produkten, als auch für Analyse von Fehlerursachen und Prozessverbesserungen. PDCA ist eine Abkürzung und steht für Plan-Do-Check-Act. Übersetzt bedeutet dies Planen-Ausführen-Überprüfen-Anpassen. Mag etwas kompliziert klingen, doch lässt sich dieses Prinzip sehr einfach und überall, also in jeder Branche und je­dem Unternehmensbereich einsetzen.

Der PDCA-Zyklus sorgt für einen fortlaufenden Prozess der Verbesserung und kann in unterschiedlichen Bereichen eingesetzt werden. Er hilft dabei, Situationen zu analysieren, Potenziale zu erkennen und daraus Handlungen und Möglichkeiten der Optimierung abzuleiten.

Der PDCA-Zyklus beschreibt vier zentrale Phasen im kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Damit wird im Unternehmen eine stetige Verbesserung der Prozesse und Abläufe verfolgt mit dem Ziel, die Effizienz, Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit des Unternehmens zu verbessern. Um den PDCA-Zyklus wirkungsvoll einzusetzen, kann das folgende Vorgehen gewählt werden:

• Plan: Im Rahmen des Planes wird ­zunächst das Thema festgelegt und die Situation beschrieben. Der Ist-Zustand wird genau beschrieben und wenn möglich dokumentiert, um damit später die tatsächlichen Verbesserungen nachvollziehbar belegen zu können.
• Do: In der Do-Phase wird die Lösung oder die Lösungen probeweise umgesetzt. Hierbei sind das pragmatische Denken und Handeln der Beteiligten gefragt. In dieser Phase kann es durchaus sinnvoll sein, mit Provisorien zu arbeiten, die man, wenn sich die Umsetzung nicht bewährt, leicht verändert oder rück­gängig gemacht werden können.
• Check: In der nachfolgenden Check-Phase werden die Ergebnisse der Umsetzung überprüft. Die eingetretene Veränderung wird am vorherigen Zustand und am gewünschten Soll-Zustand gemessen und dokumentiert, dabei zeigt es sich, ob die in der Planungsphase ­erhobenen Daten ausreichend sind, um die Veränderungen festzustellen. 
• Act: Hat jedoch die neue Vorgehensweise noch Mängel, wird sie in der Act-Phase optimiert und danach als verbindlicher Standard visualisiert und kommuniziert. Hat die Verbesserung jedoch wieder ein Potenzial für weitere Optimierungen, beginnt der PDCA-­Zyklus wieder beim Plan.

Der KVP

Die Definition

Beim kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) handelt sich um eine gelebte Unternehmensphilosophie. Im Zentrum steht die anhaltende Qualitätsverbesserung von Produkten, Prozessen und Servicequalität beziehungsweise die Weiterentwicklung der gesamten Organi­sation in einfachen und kurzen Schrit­ten, die in der Regel auch in geringen Zeit­räumen realisiert werden können. Durch den KVP werden die Mitarbeiter ver­­anlasst, sich mit der Gestaltung und mit der Sinnhaftigkeit ihrer Arbeit aus­einanderzusetzen. 

Das Ziel ist, Mitarbeiter intensiv in die ­unternehmerischen Gestaltungsprozes­se miteinzubeziehen. Voraussetzung ist, dass die Mitarbeiter den kontinuierlichen Verbesserungsprozess nicht nur lernen, sondern auch akzeptieren. Nach einer ­erfolgreichen Schulung über den KVP ist es wichtig, dass das Gelernte nicht nur kurzfristig angewendet wird, sondern dass dieser Prozess einen anhaf­tenden Platz in der Unternehmenskultur einnimmt.

Der Ursprung

Der Begriff KVP stammt aus Japan und wurde ursprünglich für die Serienfer­tigung der Automobilbranche entwickelt. Durch die ständige Verbesserung der ­Prozesse sollten Vorteile bei der Effek­tivität und eine Steigerung der Qualität erreicht werden, die Kostensenkung steht nicht im Vordergrund. Der KVP hat sich aber auch bereits in anderen Bereichen ­bewährt. So wird der kontinuierliche Verbesserungsprozess mittlerweile auch im Dienstleistungs- und Verwaltungsbereich angewandt. Gemäss der Philosophie des KVP, im Japanischen auch Kaizen genannt, steht nicht die sprunghafte Verbesserung durch Innovation, sondern die schrittweise Optimierung/Perfektionierung der Qualität des Produkts, der Dienst­leistung und der Prozesse im Fokus.

Die Ziele

Ziel von KVP ist es nicht nur, Ideen zu ­finden, vielmehr geht es darum, diese möglichst schnell umzusetzen. Nur so kann das übergeordnete Ziel aller KVP-Bemühungen erreicht werden wie zum Beispiel:

• Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens
• Kundenzufriedenheit verbessern
• Qualität verbessern, weiterentwickeln
• Erfolgssicherung für die Zukunft
• Sicherung der Arbeitsplätze
• Die richtigen Dinge tun und diese Dinge richtig tun
• Verschwendung vermeiden
• Ausschuss verringern
• Schwachstellen beseitigen
• Unnötige Arbeiten eliminieren
• Arbeitsmethoden weiterentwickeln
• Kostenmanagement
• …

Das Fazit

• Durch die Mitgestaltung der Mitar­beiter werden die Verbesserungen als ein wichtiger Erfolgsfaktor vom Unternehmen gesteigert. Wenn Mitarbei­ter zu neuen Ideen angehört werden, sie ihre Optimierungsvorschläge einbringen dür­fen, am Entscheidungsprozess beteiligt sind ­sowie selbstständig neue Ideen anregen, dann entsteht eine ­Kultur, die die Wett­bewerbsfä­higkeit sichern und den Un­terneh­menserfolg nachhaltig steigern kann.
• Für KVP gibt es keine Beschränkungen in Bezug auf den Anwendungsbereich: Produkte, Services, Prozesse, Tätig­keiten, Technik, Arbeitsplatz – alles kann verbessert werden.
• Für KVP gibt es kein Ende – Verbes­serungen sind immer möglich.
• Es spielt keine Rolle, wie eine Ver­bes­serung erreicht wird, entscheidend ist das Resultat, der Nutzen oder Mehrwert und nicht die Vorgehensweise.

Beispiele 

So vielfältig die Prozesse und Tätigkeiten in einem Unternehmen sind, so vielfältig sind die Möglichkeiten für kontinu­ierliche Verbesserungen. KVP kann grundsätzlich überall im Unternehmen ein­gesetzt werden. Die folgenden Beispiele illustrieren, welche Verbesserungen in unterschiedlichen Unternehmensbereichen möglich sind.

• Wie etabliere ich einen effizienten und nachhaltigen KVP-Prozess in un­serem Betrieb?
• Wie bauen wir einen gelebten KVP-­Prozess auf?
• Welche Methoden setzen wir in unserer Organisation im Zusammenhang mit Verbesserungsaktivitäten ein?
• Was sind die Verbesserungspotenziale in unserer Organisation?
• Wie lässt sich Verschwendung erkennen und Wertschöpfung im Unter­nehmen steigern?
• Wie schärfen wir das Bewusstsein für weniger Verschwendung am Arbeitsplatz?
• Wie entstehen in unserem Unternehmen Ideen zur Verbesserung auf allen Ebenen?
• Wie begeistern wir Kollegen und Vorgesetzte für ihre Beiträge für eine ­ständige Verbesserung?
• Wie schaffen wir es, das ständige Suchen nach Verbesserung aufrechtzu­erhalten (das Feuer brennen lassen)?

Wichtig bei der kontinuierlichen Verbesserung ist, dass sämtliche Prozesse und Tätigkeiten immer wieder auf den Prüfstand kommen. Jeder einzelne Mitar­beiter muss sich jeden Tag aufs Neue die Frage stellen: Was kann verbessert werden? Und jeder einzelne Mitarbeiter ist aufgefordert, selbst Massnahmen zur Verbesserung zu ergreifen. So wird KVP im Denken der Mitarbeiter verankert und Teil der Unternehmenskultur.

Whiteboard als Werkzeug

Das Whiteboard, oder auch als das «weis(s)e Brett» bezeichnet, soll den Informationsfluss in Teams begünstigen. Es gibt immer wieder Situationen, wo die Kommunikation nicht optimal erfolgen kann, zum Beispiel wegen Zeitdruck, oder die vorgesetzte Person ist nicht erreich­bar bzw. abwesend usw. Man kann häufig auftretende Fragen festhalten oder wenn man «Post-it» verwendet, kann man diese am «weis(s)en Brett» sichtbar aushängen. Das «weis(s)e Brett» hat System, es bringt eine Struktur in die Gedankenvielfalt. 

Viele interessante Gedanken gelangen ­ja oft nicht an die Oberfläche und somit erfolgt auch keine Identifizierung von möglichen Verbesserungen = Eisbergprinzip. Das «weis(s)e Brett» mit einer strukturierten Grafik fördert explizit auch das «visuelle Denken». Ein Bild kann oft mehr als Worte aussagen. Die Visualisierung ist ein wichtiger Aspekt, wenn Sie die Agilität Ihres Unternehmens und das Engagement Ihrer Mitarbeiter steigern wollen. Die Visualisierung von Denkprozessen kann helfen, Probleme zu lösen, es befähigt Teams und Mitarbeiter, auf den Ideen des anderen aufzubauen, fördert die Zusammenarbeit, Entwicklung und Innovation. Es ist dauernd präsent, ist ein anziehender Hingucker mit einem auffordernden Effekt.