Herr Köppel, woran spürt Schaffner im Markt die Volatilität?
Je nach Sparte unterschiedlich. Zwei Beispiele: Das Investitionsgeschäft in erneuerbare Energien brach nach 2008 völlig ein. Entsprechend reduzierte Schaffner diese Sparte, um wieder rentabel zu werden. Danach zog die Photovoltaik wieder an, und wir stellten wieder Leute ein. Heute ist das Photovoltaikgeschäft erneut am Boden. Wir sind unter Kostendruck, denn der chinesische Markt setzt auf Billigprodukte. Hinzukommt der Technologiewandel, der heute weniger Filter erfordert, da die Energie in Grossanlagen direkt in das Mittelspannungsnetz eingespeist wird. Ähnlich volatil verlief die Entwicklung in der Sparte Telekommunikation mit einer Blase nach dem Jahr 2000. Auch Schaffner erlitt hier einen Einbruch. Fazit: Schaffner bewegt sich in Märkten, die sich rasch wandeln. Wir verfügen deshalb jetzt über drei Divisionen, welche solche Entwicklungen gegenseitig abfedern sollen.
Und wie bekommt man diese Situation in den Griff?
VUCA-Entwicklungen begegnet Schaffner durch Flexibilität in den Geschäftsfeldern. Parallel dazu lancieren wir immer wieder Innovationen. Drei Beispiele: Erstens setzte Schaffner bei der «Strategie 2015» noch auf Photovoltaik, so ist diese in der «Strategie 2020» nicht mehr im Fokus, weil der Markt eher zu Mittelspannungs-Applikationen tendiert. Zweitens kommt uns zugute, dass wir über eine flexible Produktion verfügen, welche auch mit Handarbeit hohe Qualitätsstandards erfüllen kann. So können wir uns bei wechselnden Bedürfnissen sehr rasch anpassen. Das war insbesondere auch im Automotive-Sektor der Fall, als Hersteller neue Technologien erprobten und einen Lieferanten suchten, der schnell etwas aufbauen kann, ohne grosse Basisinvestitionen tätigen zu müssen. Drit-tens schliesslich ist Thailand ein Beispiel für die Schaffner-Flexibilität. Bis 2008 wurde dort aufgebaut auf 1300 Mitarbeitende, danach reduziert auf 800 im Jahr 2009. Heute sind dort sogar 1850 Personen tätig. Schaffner spürt also die volatile Nachfrage, ist aber agil genug, sich anzupassen.
Was genau heisst für Schaffner «Operative Exzellenz»?
Die Schaffner-Initiative «Operative Exzellenz» umfasst als Herzstück die beiden Führungsprinzipien «ROFO» und «Continuous Learning». ROFO baut auf die vier Elemente «Responsability», «Ownership», «Focus» und «On-time-corrective-action». Es ist eigentlich eine Erweiterung der Philosophie des Total Quality Management. Mit ROFO werden alle Mitarbeitenden dazu verpflichtet, Verantwortung zu übernehmen und nicht nachzulassen, bis das angestrebte Resultat erreicht ist.
Und wie sieht diese Verpflichtung in der praktischen Umsetzung aus?
ROFO wird bei jeder Gelegenheit an praktischen Fällen trainiert. Dabei stehen nicht nur das Was und das Wie einer Tätigkeit im Zentrum, sondern auch das Warum. ROFO ist «Bottom-up» ausgelegt, erzieht zur Selbstständigkeit. Anderseits ist der «Top-down approach» da, weil Prozessverantwortung besteht. Beides ist wichtig. «Continuous Learning» fordert alle Mitarbeitenden auf, sich laufend neues Wissen und neue Kompetenzen anzueignen, damit die wachsenden Anforderungen der Kunden erfüllt werden können. Schaffner unterstützt diesen Approach in Trainings-Seminaren und On the job unter anderem mit einer Fehler-Datenbank, welche «Learnings» ermöglicht und allen zugänglich macht.
