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Strategie & Management
Nachhaltige Unternehmensentwicklung (Teil 1 von 3)

Zielkonflikte als zentrale Herausforderung

Prof. Dr. Petra Kugler (Autor), Prof. Dr. Sibylle Olbert-Bock (Autor)

01.12.11 - 11:00

Unternehmen sollen effizient und innovativ sein, sozial, ökologisch und ökonomisch erfolgreich. Am besten alles gleichzeitig. Dazu müssen Ziele in Einklang gebracht werden, die in Konkurrenz um die identischen Ressourcen stehen. Es können also nicht alle Ziele gleich gut erreicht werden. Der Beitrag gibt einen Überblick über ungelöste Zielkonflikte als Ursache für die Notwendigkeit einer nachhaltigen Unternehmensführung und zeigt, wie neue Denk- und Handlungsmuster den Umgang mit Zielkonflikten grundlegend verändern können.

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Zielkonflikt 4

Einzelinteressen vs. Interessen Vieler

Im Zuge der Finanzkrise wurde deutlich, wie die Interessen weniger oft in Konflikt zu den Interessen vieler stehen und sich entlang der Finanzströme unterschiedliche Durchsetzungsfähigkeiten der eigenen Interessen verschärfen. Aus individueller Sicht ist der schnelle Gewinn durch exorbitante Gehälter / Gewinne und damit verbundene hohe Risiken, z.B. im Falle von Hedgefonds, nachvollziehbar. Aus einer breiteren Perspektive heraus ist er jedoch fragwürdig. So zeigen sich auch von Hedgefonds zunächst gerettete Unternehmen auf Dauer als nicht immer zufrieden mit ihrer Situation. Dass es sich um einen möglicherweise auf kurzfristige Gewinne orientierten Sanierung handelt, der ein langfristig nicht durchhaltbares Downsizing des Unternehmens eingefordert hat und infolge Mitarbeiter auf Dauer an ihre Belastungsgrenze bringt, zeigt sich unter Umständen erst mit der Zeit. Die Vielzahl möglicher künftiger Handlungsoptionen wird so vernichtet und strategisches Agieren wird auf wenige Optionen eingeschränkt.

Oft findet dann eine offizielle Begründung solcher Entscheidungen über «wirtschaftliche Notwendigkeit» oder «Mangel an Alternativen» statt. Tatsächlich gab und gibt es meist Alternativen, deren Anzahl im Zeitverlauf jedoch abnimmt und aufgrund der Zusammensetzung des Entscheidergremiums und der bestehenden Machtverhältnisse im Unternehmen gar nicht erst in den Blick gelangen. Denn zahlreiche Entscheidungen in Unternehmen sind dadurch geprägt, dass bestehende Machtverhältnisse, Netzwerke oder Seilschaften Einzelner gebildet oder genutzt werden, ohne andere relevante «Player» einzubeziehen. Der Zement von Netzwerken in Form von «Sympathie» basiert auf einer Ähnlichkeit im Denken und Handeln, was eine schnelle, aber einseitige Entscheidungsfindung ermöglicht.

So werden vielversprechende Alternativen nicht in die Entscheidung einbezogen und sogenannte neue Pfade nicht erschlossen. Nicht zuletzt ist unser Managerverständnis vom durchsetzungsstarken Macher geprägt. Da Wissen heute oft extrem spezialisiert und im Unternehmen verteilt ist, gerät dieses traditionelle Bild, das die Auswahl von Entscheidern prägt und zu stark arbeitsteiligen Entscheidungen führt, an seine Grenzen: Einzelne Personen sind oft damit überfordert, einen Sachverhalt ausreichend breit und tief zu erfassen. Neue Führungskonzepte liegen zwar vor. Sie sind aber sowohl in Hinblick auf ihre praktische Umsetzung als auch auf ihre theoretische Fundierung noch unvollständig und bringen so die Erfordernis mit sich, Neuland zu beschreiten und eigene Erfahrungen in ihrer Umsetzung zu sammeln.

Handlungsmaximen schaffen

Die dargelegten Beispiele sind nur Ausschnitte aus dem komplexen Wirkungsgefüge. Tatsächlich finden sich zahlreiche wei-tere Dilemmata auf und zwischen allen unter­nehme­rischen Ebenen und Funktionen einer Organisation. Wir wissen heute noch viel zu wenig über die oft komplexen Zusammenhänge sich widersprechender unternehmerischer Ziele. Viele Widersprüche bzw. Nebenwirkungen von Lösungen zeigen sich erst mit deutlicher zeitlicher Verzögerung und sind dann oft kaum noch zu «reparieren». Auch fehlt es an Wissen, wie sich Nachhaltigkeit in Unternehmen selbstverständlich umsetzen lässt und wie eine «gesunde» Kombination respektive «Balance» zwischen den einzelnen Zielen und Orientierungen aussehen kann. Zu vermuten ist, dass es angesichts der Vielfalt an Problemen und Organisationen keine globale, absolut richtige Lösung geben kann. Vielmehr braucht es angemessene Handlungsmaximen, welche einen Rahmen für unternehmerische Aktivitäten vorgeben.

Insgesamt besteht aktuell ein grosser Bedarf an zuverlässigem Wissen um Zusammenhänge und sinnvolle Handlungsempfehlungen, der mit bestehenden Erkenntnissen noch nicht abgedeckt werden kann. Wir stehen hier erst am Anfang einer Debatte, die uns noch viele Jahre und Jahrzehnte beschäftigen wird. Ein erster Schritt ist, wie dargestellt, Zielkonflikte zu erkennen und zu verstehen, ob und wie diese von verschiedenen Mitgliedern der Organi­sation wahrgenommen werden. So bestehen vielfach «eingefahrene» Denk- und Handlungsmuster, deren Ausführung die Existenz von Spannungen lange Zeit ignorierbar macht.

Ein weiterer Schritt besteht daher darin, die Art und Weise zu verbessern, wie mit Zielkonflikten umgegangen wird. Dazu gehört, diese etablierten Denk- und Handlungsmuster auf ihre Eignung zur Lösung der heutigen Herausforderungen und Zielkonflikte zu überprüfen. Diese sind in vielen Fällen ungeeignet, «Pfade» für künftiges Handeln zu eta­blieren oder um die Vielzahl möglicher Handlungsoptionen für die Zukunft offenzuhalten. Ein dritter Schritt muss daher darin bestehen, aus den Erkenntnissen entsprechende Konsequenzen für das Management abzuleiten (Smith & Lewis 2011).

Ausblick

Im zweiten Teil des Beitrags («KMU-Magazin», Ausgabe 1/2012) wird näher darauf eingegangen, warum es so schwierig ist, bestehende Denk- und Verhaltensmuster von Organisationen zu verändern und wie dies dennoch gelingen kann. Aufgegriffen werden

  • weit verbreitete, traditionelle Handlungsmuster unter extremer Unsicherheit und inwiefern diese eine nachhaltige Unternehmensentwicklung unterbinden: «Weitermachen wie bisher / Mehr desselben», Aktionismus, Ignorieren oder Schönreden,
  • Pfadabhängigkeiten, die auf die Fortführung vergangener Erfolge bauen, aber zahlreiche künftige Optionen verhindern, Verantwortung verlagern, sowie
  • disruptive Prozesse als Möglichkeit, etablierte Pfade zu verlassen, damit sich KMU immer wieder neu erfinden können.

Porträt

Prof. Dr. Petra Kugler (Autor)

Professorin

Prof. Dr. Petra Kugler ist Professorin am Kompetenzzentrum für Strategie und Management am Institut für Unternehmensführung der FHS St. Gallen (IFU-FHS). Sie beschäftigt sich mit innovativen Strategie- und Managementansätzen und der Frage, wie Unternehmen auch in einer sich schnell verändernden Welt nachhaltige Wettbewerbsvorteile erzielen können. Die Beitragsserie «Digitale Veränderungen» wurde im Rahmen des internationalen, interdisziplinären und angewandten Forschungsprojektes «Digitalisierungsnavigator Digi Nav» im Rahmen des IBH-Labs «KMU digital» verfasst. Das Projekt IBH-Lab «KMU digital Digitalisierungsnavigator» wird aus Mitteln des Interreg-Programms «Alpenrhein-Bodensee-Hochrhein», dessen Mittel vom Europäischen Fonds für regionale Entwicklung (EFRE) und vom Schweizer Bund zur Verfügung gestellt werden, gefördert.

Prof. Dr. Sibylle Olbert-Bock (Autor)

Dozentin, stellvertretende Institutsleiterin, Leiterin Kompetenzzentrum

Sibylle Olbert-Bock leitet das Kompetenzzentrum Leadership und Personalmanagement am Institut für Qualitätsmanagement und Angewandte Betriebswirtschaftslehre an der FHS St. Gallen.