Die Wissensplattform für erfolgreiche Unternehmer und Top-Manager

Unser Server konnte noch nicht vollständig wiederhergestellt werden, weshalb wir weiterhin nur eingeschränkt arbeiten können.

Aus diesem Grund müssen wir leider die Erscheinungsdaten der Ausgaben 1-2 und 3 verschieben:
Nr. 1-2-2020 neu: 05.03.2020 (alt: 20.02.2020)
Nr. 3-2020 neu: 20.04.2020 (alt: 26.03.2020)

Wir danken für Ihr Verständnis und entschuldigen uns für die Umstände.

Strategie & Management
Markenführung Teil 2

Wie die Markenführung intern operationalisiert wird

Dr. Silvan Frik (Autor)

01.04.13 - 08:00

Dass eine starke Marke wichtig ist und aktiv geführt werden muss, ist im «KMU-Magazin» (3/2013) dargelegt worden. Ebenfalls wurden die zentrale Rolle der Mitarbeitenden begründet und die Aufgaben für das Markenmanagement sowie das Controlling abgeleitet. In einem zweiten Schritt geht es nun darum, diesen Prozess zu erklären und Stellhebel zu finden.

Tabs

Seite 4

Prozessschritt 4

Aufbau des Markencommitments und Gestaltung der marken­fokussierten Unternehmenskultur («Internalise the brand»)

Brexendorf und Tomczak weisen bei der Diskussion ihres Modells darauf hin, dass die Mitarbeitenden die Markenwerte verinnerlichen und ihr Verhalten auf diese ausrichten müssen, um ein Commitment erzielen zu können. Deshalb muss das Topmanagement diese nach der Festlegung auch nach innen leben und kommunizieren. Denn die oft vorkommende Diskrepanz zwischen der aktuellen und der idealen Markenidentität führt zu einer geringeren Beteiligung an der Umsetzung der Unternehmensziele.

Die meisten Autoren und vor allem die Praxiserfahrung zeigen, dass der gelebten Unternehmenskultur viel grössere Bedeutung als der externen Kommunikation zukommt. Der Schwerpunkt der internen Markenführung liegt somit in der Vermittlung oder Festigung der markenorientierten Denkhaltung.

Das Commitment ist zuerst und vor allem eine Aufgabe für die Geschäftsleitung und die Markenorganisation. Oberste Prämisse dabei ist die Förderung unternehmerischen Denkens und Handelns durch Kooperation, Wettbewerb und transformationale Führung. Wichtigste Ziele dieses Instrumentes sind das gemeinsame Brand Commitment und die Gestaltung einer eigendynamischen unternehmerischen Kultur.

Die konkrete Umsetzung soll grundsätzlich in die bestehenden Zielvereinbarungssysteme einfliessen, z.B. dem Prinzip des Management by Objectives (MbO). Gemäss diesem Führungskonzept legen Vorgesetzte und nachgeordnete Mitarbeiter Ziele gemeinsam fest. Der jeweilige Verantwortungsbereich für bestimmte Ergebnisse wird damit abgesteckt, und auf dieser Grundlage wird die Abteilung geführt und die Leistungsbeiträge der einzelnen Mitarbeiter bewertet.Dieser Prozess, Führung über Ziele – so die Annahme – fördert Initiative, Kreativität und Flexibilität bei den Mitarbeitern. Dies bedingt jedoch ebenfalls das Commitment aller Beteiligten, sich stufengerecht damit auseinanderzusetzen.

Prozessschritt 5

Vermittlung der Markenidentität und des Markenversprechens («Communicate the brand»)

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen regelmässig und kontinuierlich direkt oder indirekt an die Markenwerte erinnert werden. Deshalb wird der Kommunikation grosse Aufmerksamkeit geschenkt. Es ist zentral, dass die Mitarbeitenden den Zusammenhang zwischen ihrer Tätigkeit und dem Markenimage kennen. In der Markenkommunikation können verschiedene Typen von Instrumenten unterschieden werden. Dabei ist klar, dass externe Markenkommunikation auch intern Wirkung ausübt und umgekehrt. Die verwendeten Instrumente sind nicht neu und werden teilweise ohnehin in der Marketing-Kommunikation verwendet (Abbildung 7).

Der entscheidende Schritt ist, diese Instrumente an der zentralen Botschaft der Marke auszurichten. Es ist für KMU mit beschränkten Mitteln sicherlich möglich, diese Werte mit den klassischen Kommunikationsinstrumenten zu vermitteln. Spielerische, kreative und überraschende Elemente, auch in Unterscheidung zum Arbeitsalltag, können die massgebenden Botschaften interessant übermitteln.

Dazu gehört sicher das Engagement der Geschäftsleitungsmitglieder als Vorbilder im Behavioral-Branding-Prozess, aber auch die klassische Entwicklung und Durchführung markenorientierter Workshops und Schulungen sowie Kommunikation und Vermittlung von Markenwelten gegen innen und aussen. Storytelling, also Erfolgsgeschichten als Führungsinstrument zur Förderung von Brand Commitment, ist ein moderner ergänzender Ansatz. Selbstredend wird das begleitet von bekannten unpersönlichen Instrumenten wie Mitarbeiterzeitschrift, Intranet, Arbeitsplatzgestaltung oder aktuelle Kundenumfragen zum Markenimage.

Daneben sind offenkundig strukturelle Massnahmen erforderlich, welche die Kontext-Faktoren unterstützen und dabei die Rahmenbedingungen für den Aufbau von Brand Commitment liefern. Das können beispielsweise Behavioral Branding als variabler Entlohnungsbestandteil, markenspezifische Rekrutierung und Mitarbeiterentwicklung sein.

Prozessschritt 6

Leben der Markenidentität und des Markenversprechens («Live the brand»)

Erst mit dem Vorleben des Markenversprechens gegenüber dem Kunden wird Behavioral Branding schliesslich konkret und gewinnbringend umgesetzt. Die zunehmende Verantwortungsübernahme führt zudem zu einer leichten Verschiebung der Entscheidungsmacht hin zum einzelnen Mitarbeitenden. Sind die Mitarbeiter von den Markenwerten überzeugt, leben sie diese auch.

Wie wir vom deutschen Unternehmensberater Reinhard Sprenger eindrücklich geschildert bekommen haben, sind es Mitarbeitende, die dem Kunden die Entscheidung erleichtern, ob ein Produkt Vertrauen verdient oder eben nicht. Aus Kundensicht sind sie sogar das Unternehmen und verkörpern die Marke.

Daraus ergeben sich riesige Potenziale, welche Brexendorf und Tomczak schon formuliert haben:

› Ein konstantes Bild der Marke wird vermittelt.

› Die Markenidentität wird gestützt.

› Mitarbeiter kommen zu besseren und schnelleren Entscheidungen.

› Mitarbeiter handeln im Sinne der Kundschaft und vermitteln einen guten Eindruck.

› Die Differenzierung der Marke wird sichtbar.

› Neu entwickelte Lösungen betonen das Markenversprechen.

› Es wird ein positives Arbeitsklima geschaffen, und es werden potenzielle Mitarbeiter angezogen, welche die Markenwerte unterstützen.

Zentral dabei ist, dass diese Werte vom Topmanagement vorgelebt und auch gefordert werden und die Anreizsysteme dementsprechend ausgestaltet sind.

Porträt

Dr. Silvan Frik (Autor)

Führungskraft, Dozent

Silvan Frik, Dr. phil. et EMBA HSG, ist Leiter Marketing der Zuger Kantonalbank sowie Dozent für Marketing und Leadership. Zuvor war er zeitweise als Berater tätig und über zehn Jahre lang Leiter von Marketing- und Kommunikationseinheiten bei einem Finanzdienstleistungsinstitut sowie einem weltweit tätigen KMU im Technologiebereich. Er kann somit auf langjährige internationale Führungserfahrung und verschiedene Branchenkenntnisse zurückgreifen.

Serie

Die Teile der Serie «Markenführung» erscheinen wie folgt: