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Strategie & Management
Führungsleitlinien für den Mittelstand (Teil 2 von 2)

Was effiziente und effektive Führungskräfte anders machen

Hans P. Blatter (Autor)

01.11.10 - 14:30

Der richtige Umgang mit der einzigen, wirklich limitierten Ressource, der Zeit, ist ausschlaggebend für ein erfülltes Leben, für Erfolg und Befriedigung. Weniger das «Wieviel» an Leistung ist ausschlaggebend, sondern das «Was» (und seine Wirkung), wobei mit der persönlichen Arbeitsmethodik die Leistungsfähigkeit erheblich gesteigert werden kann. Für eine Führungsperson ist der Umgang mit der eigenen Zeit (und ihre Einteilung) ausschlaggebend, wie die Mitarbeitenden eingesetzt werden.

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Die Funktionendiagramme umschreiben die generellen Ziele der Funktion: Welche Leistung das Unternehmen erwartet, z.B. in Bezug auf Bedeutung der Kundenzufriedenheit, Prioritäten, Qualität, Produktivität, Innovationsverhalten, Weiterbildung usw. Mitarbeitende haben jederzeit die Möglichkeit, Änderungsanträge zu ihrem Funktionsdiagramm zu beantragen. Es werden alle Tätigkeiten aufgelistet und die dazugehörenden Kompetenzen und Pflichten auf die involvierten Funktionen aufgeteilt (Entscheid, Mitsprache, Ausführung, Kontrolle, Informationspflicht usw.). Dabei müssen die besonderen Stärken von Mitarbeitenden berücksichtigt und eingesetzt werden. Entscheidungen sollen dort gefällt werden, wo das Wissen vorhanden ist, die Kompetenz ist dahin zu delegieren, unabhängig von der hierarchischen Stufe. Das Funktionendiagramm gehört als Beilage zu jedem Arbeitsvertrag. Es ist einfach zu erstellen und dient den Mitarbeitenden als Richtschnur; neue Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen finden sich mit seiner Hilfe schneller zurecht. Organigramme sind zu allgemein, um Schwerpunkte im täglichen Einsatz bilden zu können, diese Aufgabe übernimmt ein Cockpit. Es legt mit konkreten Zielen fest, z.B. wem was verkauft werden soll, wie die Kommunikation mit Kunden aussieht oder was unternommen wird, um die Produktivität zu steigern.

Die Informatik und neue Kommunikationsmittel verändern die Organisation der Arbeit. Die digitale Welt bietet KMU die gleich langen Spiesse wie grossen Unternehmen. Im Internet werden unzählige Führungshilfen zur Verfügung gestellt, vom einfachen Formular bis zu Businessplan und Weiterbildung mit E-Learning. Die Kommunikation mit Kunden und der Versand von Dokumenten ist beschleunigt und günstiger, dadurch ist die Heimarbeit oder die Untervergebung von Teilaufträgen vereinfacht. Hardware und Software sind erschwinglich und müssen für KMU nicht denselben Anforderungen genügen wie bei den grossen Unternehmen, die generell wesentlich grössere Organisationskosten zu tragen haben.

Innovation als treibende Kraft

Die Bedeutung der Innovationen ist bei erfolgreichen Firmen sichtbar. Innovation darf aber keine «Blindleistung» sein; sie entfaltet nur Wirkung, wenn sie den Kunden spürbaren Nutzen stiftet und deutlich wahrgenommen wird. Innovationen können durch Zufall entstehen (bekanntes Beispiel sind die «Post-it»), gezieltes Suchen und eine Innovationskultur im Unternehmen führen aber sicherer zu Resultaten. Wenigen, aber wirklich wichtigen Innovationen ist der Vorzug gegenüber 100 kleinen zu geben. Innovative Unternehmen geben dem Thema und den dazugehörenden Massnahmen eine grosse Bedeutung, indem sie Kreativitätstrainings durchführen, das Innovations-Management beherrschen, insbesondere die richtige Auswahl und die Transformation der Ideen in verkaufbare Leistungen, in enger Zusammenarbeit mit Hauptkunden Verbesserungen realisieren, eine kreative Denkhaltung fördern, Prämien für umsetzbare Ideen zahlen und eine Risikobereitschaft für Neues zeigen, Personen mit Kundenkontakt beauftragen, systematisch und gezielt die richtigen Informationen einzuholen, die wenigen, wirklich innovativen Mitarbeitenden gut kennen, ermutigen und fördern sowie den kontinuierlichen Verbesserungsprozess für diesen Zweck einsetzen. Kein Unternehmensbereich ist von Innovationen ausgenommen, ob Produkte oder Dienstleistungen, Organisation, Management, Produktionsprozesse, Einkauf, Marketing/Verkauf, Werbung oder Administration. In allen Bereichen kann Innovation eine Revitalisierung bewirken und die Marktstellung direkt oder indirekt stärken. Direkt, wenn Kundennutzen entsteht, indirekt, wenn das Unternehmen zum Beispiel eine höhere PR-Präsenz erlangt oder über innovative Ideen eine erhöhte Produktivität erhält und damit gestärkt wird.

Teil der Zukunftssicherung

Innovation bedeutet Veränderung, was oft neben Befürwortern auch Zauderer oder sogar Gegner auf den Plan ruft, insbesondere, wenn es um neue Strategien, neue Organisationsformen (wie Prozessorganisation) oder neue Managementformen handelt. Befürworter sind selbstbewusste, leistungsorientierte Mitarbeitende, oder solche, die eine Chance für ihre Position sehen. Im sozialen Status Gefährdete und Ängstliche werden sich gegen Veränderungen stemmen und dazwischen sind die Neutralen und Gleichgültigen, die in der Regel in der Mehrzahl sind. Das Management muss im Veränderungsprozess auch diesen psychologischen Aspekt, nicht nur die Tätigkeiten berücksichtigen; es muss wissen, was in den Köpfen seiner Leute vor sich geht und allen Gerüchten mit frühen und offenen Informationen entgegentreten.

Das Innovationsmanagement ist Teil der Zukunftssicherung für Unternehmen, aber gleichzeitig auch Kostentreiber. Nur ein kleiner Teil der kreativen Ideen kann als Innovation bezeichnet werden, nämlich jener, der sich realisieren lässt und Gewinne generiert. Ein grosser Kostenblock wird aber unausweichlich durch jene Ideen verursacht, die nie zur Marktreife gelangen. Es ist deshalb das Ziel des Innovationsmanagements, hier ein optimales Kosten/Nutzen-Verhältnis und einen möglichst kurzen Zeithorizont «Time-to-market» zu realisieren. Ist der Zeithorizont lang und das Investitionstotal nicht überschaubar, so ist für KMU eine Kooperation mit einem oder mehreren Hauptkunden oder mit einem grossen Unternehmen die richtige Lösung. 10 Prozent Aufwand für Innovationen sind Inspiration und 90 Prozent Transpiration (Aufwand, Mittel, Durchhaltewillen).

Gesunde Finanzen als Topziel

Die finanzielle Führung liegt in der Verantwortung des Verwaltungsrats. Die folgenden, kurzen Darlegungen können nur auf einige wichtige Verhaltensweisen zu dieser Thematik aufmerksam machen. Ob Aufsichtsrat, Verwaltungsrat, Eigentümer, Geschäftsführer oder eine Kombination davon: Unabdingbar ist, dass sie sich auf dem Gebiet auskennen oder sich ausbilden. Die Beurteilung der eigenen Finanzabschlüsse und -kennzahlen ist genauso wichtig wie die Beurteilung der Qualität ihrer Produkte oder Leistungen. Aber auch die Leistung ihres Treuhänders oder des internen Finanzchefs sollten sie beurteilen können.

Die Adresse des Treuhänders kann das Bankrating beeinflussen, indem sich die Hausbank sicherer fühlt, wenn das Treuhandunternehmen bestimmte Standards erfüllt (in der Schweiz z.B. die Mitgliedschaft in der Treuhandkammer). Mit dem Treuhänder sollte eine schriftliche Vereinbarung getroffen werden, in der die Leistung und Verantwortung präzisiert werden. Ein Betrieb von zehn Personen hat andere Erfordernisse als jener mit 200 Mitarbeitenden.

Porträt

Hans P. Blatter (Autor)

Strategie- und Nachfolgeberater, Coach

Hans P. Blatter ist Mitglied bei Adlatus, einem Netzwerk erfahrener, ehemaliger Führungskräfte und Spezialisten. Adlaten sind praxiserfahren, nicht mehr im aktuellen Tagesgeschäft tätig und arbeiten schlank in Honorar und Stunden. Das Adlatus-Netzwerk verfügt über Spezialisten zur Lösung für die KMU-Nachfolgeregelung.

Serie

Die Teile der Serie «Führungsleitlinien für den Mittelstand (von Hans P. Blatter)» erscheinen wie folgt: