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Strategie & Management
Personalentwicklung

Methoden und Instrumente für Problemlösungen

Dr. Daniela Kudernatsch (Autor)

20.09.16 - 08:45

Damit eine Organisation die nötige Veränderungsdynamik entfaltet, müssen die Mitarbeiter eine Routine im eigenständigen Erkennen und Lösen von Problemen entwickeln. Das haben viele Unternehmen erkannt. Deshalb feilen sie an entsprechenden Personal- und Organi­sationsentwicklungskonzepten.

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Die Verbesserungs-Kata: Die Ver­besserungs-Kata gibt den Weg zum Ziel-Zu­stand nicht vor, sondern dieser wird experimentell ermittelt – in kleinen Mini-Projekten. Hierdurch sollen die Mitarbeiter ermutigt werden, sich in ihre Lernzone zu begeben und so ihre Komfortzone Schritt für Schritt zu erweitern. Dabei werden sie von den Führungskräften mittels des Coaching-Kata unterstützt. Die Verbesserungs-Kata besteht aus vier (Arbeits-)Schritten.

Schritt 1

Sein Ziel ist es, die von der Vision vorgegebene Richtung für die langfristige Entwicklung grob zu verstehen.

Schritt 2

In ihm wird der Ist-Zustand analysiert und beschrieben.

Schritt 3

In ihm werden neue Ziel-Zustände auf dem Weg zum Soll-Zustand definiert. Zudem wird ermittelt, welche Hindernisse zu beseitigen sind, um den Ziel-Zustand zu erreichen.

Schritt 4

Nun wird im PDCA-Verfahren schrittweise auf das Erreichen des Ziel-Zustands hingearbeitet. Das heisst, nach einer ersten (Massnahmen-)Planung werden die Mitarbeiter aktiv. Dabei checken sie regelmässig, inwieweit ihr Vorgehen zielführend ist. Die Führungskräfte begleiten diesen Prozess.

Das Coaching-Kata: Beim Kata Coaching sind die Führungskräfte Lernbegleiter und Coachs ihrer Mitarbeiter. Sie unterstützen diese beim Entwickeln neuer Routinen und zwar mittels eines systematisierten Verfahrens, des Coaching-Kata.

Dieses orientiert sich an fünf Fragen, die die Führungskraft ihrem Mitarbeiter (oder ihren Mitarbeitern) bei regelmässigen Treffen immer wieder stellt.

Frage 1: Was ist der Ziel-Zustand des Prozesses?

Der Mitarbeiter soll den Ziel-Zustand zu Beginn jedes Coachings stets aufs Neue beschreiben, damit er diesen verinnerlicht.

Frage 2: Was ist der aktuelle Ist-Zustand?

Aktuell bedeutet: Wie ist der Zustand heute – zum Beispiel nachdem erste Mass­nahmen ergriffen wurden?

Frage 3: Was hindert Sie daran, den Ziel-Zustand zu erreichen?

Der Mitarbeiter soll ermitteln, welche Hindernisse dem Erreichen des Ziel-Zustands (noch) im Wege stehen, um hieraus noch vorhandene Handlungs- und Lernfelder abzuleiten.

Frage 4: Welches Hindernis gehen Sie als nächstes an? Was ist der nächste Schritt?

Der Mitarbeiter soll sein weiteres Vor­gehen planen. Zugleich wird ein neuer PDCA-Zyklus gestartet.

Frage 5: Wann können wir uns ansehen, was Sie /wir aus dem letzten Schritt gelernt haben?

Diese Frage soll die nötige Verbindlichkeit erzeugen – auf der Handlungs- und Lernebene

Das Streben nach Verbesserung

Das beschriebene Verfahren zielt darauf ab, das Streben nach kontinuierlicher Verbesserung in der DNA der Mitarbeiter zu verankern. Dahinter steckt die Erkenntnis: Der Changebedarf in den Unternehmen ist heute oft so gross, dass er immer schwieriger top-down erfasst und gemanagt werden kann. Also müssen sich die Mitarbeiter in Richtung Selbstentwickler entwickeln, die selbst erkennen, was es aufgrund des angestrebten Ziel-Zustands zu tun gilt und wo bei ihnen noch ein Entwicklungsbedarf besteht.

Diese Kompetenz bei Mitarbeitern zu entwickeln, erfordert Zeit, Geduld und Liebe zum Detail; ausserdem Führungskräfte, die sich als Coach ihrer Mitarbeiter verstehen und sich intensiv mit den Mitarbeitern und wertschöpfenden Prozessen befassen. Deshalb lautet eine Regel beim Kata Coaching: Lieber ein Mal zehn Minuten pro Tag coachen als ein Mal pro Woche eine Stunde. Das Coachen der Mitarbeiter setzt eine Investition von Zeit seitens der Führungskräfte voraus. Das klingt nach einer Mehr-Belastung von ihnen. Mittelfristig führt das Kata Coaching zu einer Entlastung der Führungskräfte. Je mehr Routine die Mitarbeiter und Arbeitsteams im eigenständigen Erkennen und Lösen von Problemen haben, umso seltener ist die Führungskraft als Unterstützer gefragt.

Porträt

Dr. Daniela Kudernatsch (Autor)

Beraterin, Inhaberin

Dr. Daniela Kudernatsch ist Inhaberin der Unternehmensberatung Kudernatsch Consulting & Solutions in Strasslach bei München, die Unternehmen beim Umsetzen ihrer Strategie unterstützt und eine Aus­bildung für Inhouse Consultants anbietet. Die  pro­movierte Betriebswirtin begleitete mehrere Unternehmen beim Aufbau und Optimieren ihrer Inhouse-Consulting-Abteilungen. Sie ist Autorin der Bücher «Hoshin Kanri: Policy Deployment durch agile Strategieumsetzung» (April 2019) und «Toolbox Objectives and Key Results: Transparente und agile Strategieumsetzung mit OKR» (März 2010).