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Strategie & Management
Nachhaltige Unternehmensentwicklung (Teil 2 von 3)

Innovative Lösungen durch das Verlassen bekannter Pfade

Prof. Dr. Petra Kugler (Autor), Prof. Dr. Sibylle Olbert-Bock (Autor)

01.02.12 - 11:45

Allgegenwärtige Zielkonflikte erschweren es Unternehmen, tragfähige Strategien zu entwerfen. Oft fehlt es an angemessenen Denk- und Handlungsmustern, um konstruktiv mit solchen Situatio­nen umzugehen. Der Beitrag zeigt, wie etablierte und häufig gewählte, jedoch wenig zielführende Handlungsweisen künftig vermieden werden können. Zudem werden Pfadabhängigkeiten als Hindernis für eine nachhaltige Unternehmens­entwicklung beschrieben und aufgezeigt, wie innovative Prozesse Pfadabhängigkeiten unterbrechen können.

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Beispiel Musikindustrie

Als das Internet zu Beginn des neuen Jahrtausends die Möglichkeit bot, Musikfiles weltweit kostenlos auszutauschen, entwickelten sich zunächst Tauschbörsen wie z. B. Napster oder Kazaa. Traditionelle und erfolgreiche Unternehmen der Musikindustrie sahen diese Entwicklung als ein Ärgernis an und begannen, ihre bisherigen Strategien und Produkte zu verteidigen, zu verbessern und weiterzuführen. Die neuen technischen Entwicklungen wurden jedoch nicht als Chance für neue Märkte identifiziert, da sie nicht in das bisherige Denkschema passten und auch nicht als adäquate Wettbewerber wahrgenommen wurden.

Bis zu diesem Zeitpunkt galt beispielsweise Apple als Hersteller von Soft- und Hardware, nicht jedoch als gefährlicher Wettbewerber in der Musikbranche. Apple nutzte die vorhandenen Kompetenzen und entwickelte das Musikportal iTunes und den dazu passenden MP3-Spieler iPod. Die Eigenschaften der Produkte bauen auf Bestehendem auf, haben aber trotzdem neue nutzerfreundliche Eigenschaften, die die bisherigen Produkte nicht aufweisen können, wie z. B. Einzelkauf von Songs statt kompletter Alben, bequemer Download über das Internet, etc. Während der Marktanteil von Compact Discs kontinuierlich sinkt, steigt der Verkauf von digitalen Alben und Einzelsongs an, das neue Produkt löst das bisherige ab.

Apple gelang es bisher immer wieder, trotz des grossen Erfolges Neues aus­serhalb der vorhandenen Selbstverständlichkeiten auf den Märkten zu hinterfragen und eine Branche neu zu erfinden, wie das iPhone oder iPad beispielsweise demonstrieren. So gilt das noch immer unkonventionelle Silicon-Valley-Unternehmen im Oktober 2011 mit einem Börsenwert von ca. 340 Mrd. US-Dollar als wertvollstes Unternehmen vor etlichen etablierten Spielern. Eine zentrale Rolle nahm dabei bislang die Person von Steve Jobs ein, der selbst immer wieder bewusst neue Pfade beschritt. Inwiefern dies auch nach Jobs‘ Tod im Oktober 2011 weiterhin gelingt, bleibt abzuwarten. Im Dezember 2011 lag Apple’s Börsenwert bereits wieder an zweiter Stelle hinter Exxon Mobile.

Zusammenfassend stehen für etablierte Unternehmen die Fragen im Raum «Wie konnte es geschehen, dass niemand bei uns so lange strategische Schwächen bemerkt hat?», «Was können wir tun, um mit grundlegenden Zielkonflikten umzugehen und um Pfadabhängigkeiten zu durchbrechen?», «Was müssen Unternehmen tun, um sich selbst, ihre Produkte und Geschäftsmodelle kontinuierlich selbst neu erfinden zu können?»

Ausblick

Im dritten Teil des Beitrags werden mögliche Ansatzpunkte zum konstruktiven Umgang mit Zielkonflikten und Pfadabhängigkeiten aufgezeigt. Sie weichen von einem traditionellen Führungs- und Organisationsverständnis ab, und bilden eine wichtige Grundlage für eine nachhaltige Unternehmensentwicklung. Konkret geht es dabei unter anderem um:

  • Akzeptanz von Unsicherheit und Mehrdeutigkeit und ein Denken in Szenarien
  • Abkehr von einer Philosophie des kurzfristigen «je mehr desto besser»-Denkens und um langfristige Perspektiven
  • Neue Führungs- und Organisationsmodelle
  • Die Anerkennung von mehr Sein als Schein bei der Auswahl von relevantem Wissen
  • Diversität im Management
  • Die Etablierung einer konstruktiven Fehlerkultur und Lernen aus Fehlern
  • Die Förderung reflexiver Kompetenzen der Mitarbeiter
  • Die Öffnung organisationaler Grenzen im Innern und nach aussen.

Porträt

Prof. Dr. Petra Kugler (Autor)

Professorin

Prof. Dr. Petra Kugler ist Professorin am Kompetenzzentrum für Strategie und Management am Institut für Unternehmensführung der FHS St. Gallen (IFU-FHS). Sie beschäftigt sich mit innovativen Strategie- und Managementansätzen und der Frage, wie Unternehmen auch in einer sich schnell verändernden Welt nachhaltige Wettbewerbsvorteile erzielen können. Die Beitragsserie «Digitale Veränderungen» wurde im Rahmen des internationalen, interdisziplinären und angewandten Forschungsprojektes «Digitalisierungsnavigator Digi Nav» im Rahmen des IBH-Labs «KMU digital» verfasst. Das Projekt IBH-Lab «KMU digital Digitalisierungsnavigator» wird aus Mitteln des Interreg-Programms «Alpenrhein-Bodensee-Hochrhein», dessen Mittel vom Europäischen Fonds für regionale Entwicklung (EFRE) und vom Schweizer Bund zur Verfügung gestellt werden, gefördert.

Prof. Dr. Sibylle Olbert-Bock (Autor)

Dozentin, stellvertretende Institutsleiterin, Leiterin Kompetenzzentrum

Sibylle Olbert-Bock leitet das Kompetenzzentrum Leadership und Personalmanagement am Institut für Qualitätsmanagement und Angewandte Betriebswirtschaftslehre an der FHS St. Gallen.

Serie

Die Teile der Serie «Nachhaltige Unternehmensentwicklung (von Prof. Dr. Sibylle Obert-Bock)» erscheinen wie folgt: