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Strategie & Management
Excellence (Teil 6 von 8) Innovation und Kreativität fördern

Erfolgsfaktoren ganzheitlicher Unternehmensführung

Werner von Allmen (Autor)

01.05.12 - 15:15

Das EFQM-Excellence-Modell ist ein Führungs- und Leistungssystem sowie ein Denkmodell, das Führungskräften als Orientierungshilfe wertvolle Dienste leistet. Es ist eine Annäherung an die ideale Unternehmensführung, in deren Zentrum die systematische Verbesserung der Wettbewerbsstärke auf der Basis der Strategie steht. Im sechsten Teil beschäftigen wir uns mit dem Grundkonzept «Innovation und Kreativität fördern».

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Interview mit Dr. Michael Reinhard, Mitglied der Konzernleitung Geberit

Geberit ist weltweit präsent und in Europa Marktführer im Bereich Sanitärtechnik. Das Unternehmen beschäftigt 6000 Mitarbeitende, betreibt in 41 Ländern eigene Vertriebsgesellschaften und erzielt einen Umsatz von über zwei Milliarden Schweizerfranken.

Was bedeutet Innovation bei Geberit?

Genauso reflexartig wie bei den Begriffen «Produktivität» und «Effizienzsteigerung» an die Produktion gedacht wird, kommt einem bei «Innovation» und «Kreativität» zuerst einmal die Produktentwicklung in den Sinn. Das ist natürlich eine viel zu starke Eingrenzung. In einem Wirtschaftsunternehmen können sich alle Funktionsbereiche durch Innovationen verbessern, begonnen bei der Verwaltung über Controlling, Finanzen, Entwicklung, Einkauf, Produktion, Logistik bis hin zu Marketing sowie Sales und After Sales Service.

Dementsprechend gilt bei Geberit eine übergreifende Erfolgsformel, welche Rahmenbedingungen zu Innovation und Kreativität führen:

  • Fokussierte Strategie
  • Offene, aber fordernde Unternehmenskultur
  • Wille zur permanenten Verbesserung
  • Systematische, aber pragmatische
    Umsetzung

Von der Seite der Unternehmensführung geht es darum, diese Rahmenbedingungen gezielt herbeizuführen. Vorleben durch die Führungskräfte und eine klare Kommunikation sind die entscheidenden Faktoren. Die Werte des Unternehmens sind im Geberit-Kompass niedergeschrieben und allen Mitarbeitern bekannt. Darüber hinaus gibt es bereichsweise Mottos wie «selbstbewusst, entscheidungsfreudig, schnell». Oder es geht die klare Aufforderung an die Manager: «Weg vom PC und raus aus dem Büro – auf die Baustelle, in die Werkstatt, ins Labor, vor die CAD-Bildschirme, in die Produktion und zum Kunden». Wichtig sind einfache und klare Botschaften.

Wie betreiben Sie konkret Produktinnovation?

Im Bereich der Produktentwicklung hat Geberit einen sehr klar definierten Prozess, der in zwei Hauptphasen unterteilt ist: Das Füllen der Innovations-Pipeline mit neuen Ideen, aus denen Projekte generiert werden und dann das Managen der Projekte.

Grosse Kreativität ist insbesondere bei der Ideengenerierung gefordert. Bei Geberit wird davon ausgegangen, dass bei den Mitarbeitenden immer ausreichend Kreativität vorhanden ist und es für weitere Innovationen nicht an Ideen fehlt. Deshalb sind die weit- verbreiteten und beliebten Kreativitätsseminare und -workshops für Geberit nicht interessant. Vielmehr werden die Ideen in allen relevanten Abteilungen des Unternehmens gesammelt und dann wird in einem Auswahlprozess entschieden, welche Ideen zu Projekten werden. Dabei wird bewusst auf die Nutzung aufwendiger Tools wie Technologieportfolio, Ideenportfolio oder Ideenpotenzialanalyse verzichtet. Diese Instrumente bergen die Gefahr, sich in endlosen Detaildiskussionen über Marktpotenzial, relative Stärke usw. zu verlieren, um doch nur eine analytische Scheingenauigkeit zu erzielen. Für den Prozess bei Geberit gilt:

1. Die Ideenauswahl erfolgt durch ein sehr kleines Team (Product Management, F + E, Technologie).

2. Die Auswahl erfolgt mit einer Mischung von Analyse, Sachverstand, Erfahrung und Intuition. Die Ideen werden sehr schnell in Anschauungsmuster oder Computeranimationen überführt. Die Konkretisierung (see, touch and feel) erlaubt viel schnellere und treffsicherere Entscheidungen als Analysen und Diskussionen am grünen Tisch.

3. Ideen, die nicht faszinieren oder nicht rea­lisierbar sind, müssen früh und konsequent verworfen werden, bevor der grosse Projektaufwand beginnt.

4. Die finale Entscheidung, welche Ideen als Projekt konsequent ausgearbeitet und weiterverfolgt werden, fällt auf Konzernleitungsebene.

Mit der Entscheidung sind grosse Risiken verbunden, wie grenzen Sie diese ein?

Gerade, wenn es um substanzielle oder gar transformatorische Innovationen geht, gilt das Statement von Clayton M. Christensen: «Markets that do not exist cannot be analysed». Dieser Umstand führt in vielen Unternehmen zu einer Art Entscheidungskurzschluss. Bei substanziellen und transformatorischen Innovationen besteht naturgemäss das höchste Risiko in Form von hohen F+E-Kosten, hohe Markteinführungskosten und sehr unklaren Erfolgsaussichten, was ein Sicherheitsbedürfnis erzeugt, das durch Informationsbeschaffung, Marktanalysen und Studien befriedigt werden soll.

Da aber der Markt noch gar nicht existiert, können mit den bekannten Instrumenten der Marktuntersuchung keine brauchbaren Ergebnisse erzielt werden, was die Verunsicherung nur noch weiter steigert, und aus dem Sicherheitsbedürfnis heraus werden weitere Analy­sen in Auftrag gegeben.

Der Entscheidungsprozess bei Geberit trägt dem Rechnung. Auf Basis einer plausiblen Chanceneinschätzung wird eine unternehmerische Entscheidung getroffen. Wenn die Entscheidung für die Umsetzung einer Idee getroffen ist, wird allerdings ein sehr klar definierter und strukturierter Prozess mit sieben Meilensteinen durchlaufen. Dieser Prozess weist eine Besonderheit auf, nämlich eine eigene Optimierungsphase. Diese zusätzliche Phase wurde vor ca. vier Jahren eingeführt, weil in vielen Projekten nach der Fertigung der Null-Serie nochmals Erkenntnisse gewonnen wurden, die zu einer Produktverbesserung hätten führen können. Da aber die Markteinführungstermine schon feststanden und die aufwendigen Markteinführungsmassnahmen fest gebucht waren, konnten diese Produktverbesserungen aus Zeitgründen oft nicht mehr umgesetzt werden. Heute ist deshalb eine zusätzliche Optimierungsphase in den Prozessablauf fest eingebaut.

Verlängert dieses Vorgehen nicht die Entwicklungszeit?

Dieser Vorwurf ist völlig zutreffend, was wir aber gerne in Kauf nehmen. Bei Produktlebenszyklen von 10 bis 20 Jahren in der Sanitärindustrie ist es nicht erfolgsentscheidend, ob man ein halbes Jahr früher oder später auf dem Markt ist, sehr wohl aber, ob das oft wasserführende Produkt, das zudem hinter der Wand eingebaut wird, hundert Prozent funktioniert und auf lange Jahre hinaus dicht ist. Deshalb steht die Produktqualität und Funktionalität bei der Entwicklung neuer Produkte an erster Stelle. Da Geberit ein sehr ergebnisorientiertes Unternehmen ist, steht die Erreichung der Ziele für die Herstellkosten an zweiter Stelle. An dritter Stelle steht die Einhaltung der Meilensteintermine. Erst an vierter Stelle in der Prioritätenhierarchie steht das oft überbetonte «time to market». Diese Priorisierung kann aber nicht allgemeingültig sein. Jedes Unternehmen muss für seine Situation und seine Industrie spezifisch festlegen, wie die Prioritäten bei Innovation und Entwicklung zu setzen sind.

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass bei Geberit die Fokussierung und die Beschränkung auf das Wesentliche im Vordergrund stehen. Komplexe Analysemethoden, Konzepte und Tools kommen nur dann zum Einsatz, wenn der Nutzen klar erkennbar ist. Oder noch etwas plastischer ausgedrückt: Keine Paralyse durch Analyse und keep it simple – dadurch kann Kreativität und Innovation am besten zum Durchbruch verholfen werden!

Porträt

Werner von Allmen (Autor)

CEO, Swiss Excellence Forum

Werner von Allmen ist CEO des Swiss Excellence Forum und Autor verschiedener Bücher und Publikationen im Bereich Unternehmensführung. 

Das Swiss Excellence Forum unterstützt Führungskräfte und Organisationen mit Trainings, Coaching und erprobten Instrumenten bei der Erreichung ihrer persönlichen und unternehmerischen Ziele. Zudem hilft und begleitet das Forum Organisationen und Führungskräfte bei der Projekt­leitung und Umsetzung über den gesamten digitalen Transformationsprozess. Im Zentrum stehen die Schaffung der normativen und strategischen Voraus­setzungen, die Befähigung der Führungskräfte sowie die Implementierung praxiserprobter Entwicklungs-, Führungs- und Controllinginstrumente.