Erfolgsfaktoren ganzheitlicher Unternehmensführung

Partnerschaften stehen immer im Zusammenhang mit den Begriffen Networking und Beziehungen. Unter Networking im Sinne von Excellence versteht man den Auf- und Ausbau eines Beziehungsgeflechtes, bestehend aus vertrauenswürdigen Schlüsselpersonen, die sich wohlgesinnt sind und sich gegenseitig angemessen bei der Erreichung ihrer Ziele unterstützen. Der Begriff Beziehung bezeichnet allgemein eine dauerhafte Interaktion zwischen sozialen Einheiten. Solche Einheiten sind Personen- bzw. Interessengruppen wie beispielsweise Unternehmen, Verwaltungen oder Verbände. Beziehungen sind durch ökonomische, politische oder soziale Interessen bestimmt.

Spricht man im Kontext der Unternehmensführung von Partnerschaften, macht es Sinn, das Thema entsprechend einzuordnen. Partnerschaften müssen die Organisation bei der Umsetzung ihrer Strategie unterstützen. Nur so ist zu rechtfertigen, dass teure Managementkapazität zur Pflege von Aussenbeziehungen investiert wird. Denn in der Verantwortung steht hier, wie bei allen strategisch wichtigen Aufgaben, die oberste Führung.

Nachfolgend gehen wir auf die Bedeutung von Partnerschaften und Kooperationen im geschäftlichen und privaten Umfeld ein und weisen auf die wichtigsten Erfolgsfaktoren und Vorgehen hin. Im Gespräch mit Stefan Eisenring, dem Direktor der Höheren Fachschule Südostschweiz, verdeutlichen wir die Wirkung von zielgerichtetem Partnermanagement in der Praxis.

Chancen und Risiken

In der Praxis unterscheidet man zwischen strategischen und operativen Partnerschaften oder Kooperationen. Die Differenzierung ist massgebend für das Vorgehen, die Auswahl der Ansprechpartner und den Aufwand, den man in den Auf- und Ausbau von Be­ziehungen investiert. Strategische Partnerschaften sind für die eigene Organisation von hoher Wichtigkeit, unterstützen sie bei der Erreichung ihrer Ziele und ermöglichen Kontakte zu anderen strategischen Partnern und zu potenziellen Kunden. Die Zusammenarbeit geht nicht selten von der Abstimmung der Strategien über gemeinsame Investitionen oder die Entwicklungen von Leistungen bis zur Übernahme zentraler Bereiche oder Prozesse (F&E, Rekrutierung von Schlüssel-Mitarbeitenden, Teile der Wertschöpfung, Mittler- oder Vertriebsaufgaben). So gesehen basiert Erfolg auch immer auf einem tragfähigen Fundament strategischer Beziehungen.

Partnerschaften bergen neben Chancen auch Risiken. Nicht selten werden Aufträge aufgrund persönlicher Beziehungen vergeben. Bei Wechseln in Entscheidungspositionen besteht daher immer die Gefahr, dass bedeutende Geschäfte verloren gehen.

Ein eindrückliches Beispiel für Risiken, die strategische Partnerschaften mit sich bringen können, stellt die Zusammenarbeit zwischen dem Elektrokonzern Panasonic und der John Lay Electronics als Generalvertreter der Schweiz dar. Nach 50 Jahren des Aufbaus und der erfolg­reichen Bearbeitung des Schweizer Markts hat der japanische Elektronikkonzern seinem Schweizer Generalvertreter unerwartet die Vertriebsrechte entzogen. In der Folge gingen die meisten Arbeitsplätze in diesem Bereich verloren. Anfangs April 2012 hat die Panasonic Marketing Europe GmbH in Wiesbaden den Vertrieb für den Schweizer Markt übernommen.

Im Gegensatz zu strategischen sind operative Partner einfacher aufzubauen und daher austauschbarer. Die Risiken sind geringer und im Eintretensfall nicht existenzgefährdend. Operative Partner sind meistens als Lieferanten, Unterstützer oder Befähiger in den Ressourcen-Schnittstellen, der Leistungserbringung oder im Vertrieb eingebunden und werden von den mittleren und unteren Hierarchiestufen gepflegt. Charakteristisch ist, dass die Abhängigkeiten und unternehmerischen Risiken meist auf der Seite der entsprechenden Partner liegen.

Ziele, Zeit und Geld

Die Ziele von Partnerschaften und Kooperationen haben wir eingangs besprochen. Auf den Punkt gebracht, sprechen wir von Erfolg, der sich, wie die Erfahrung zeigt, gemeinsam effizienter und sicherer generieren lässt. Friedrich Schiller sagte in diesem Zusammenhang «Verbunden werden auch die Schwachen mächtig». Natürlich definiert jeder den Erfolg anders, die Erfolgsfaktoren jedoch bleiben meistens dieselben – es sind Ziele, Zeit und Geld.

Wer sich Ziele setzt, macht sich eine Vorstellung über einen wünschbaren Zustand in der Zukunft. Dadurch kommt man in die Lage, alles, was man tut oder eben nicht tut, auf das angestrebte Ziel auszurichten. Die meisten Unternehmen glauben, dass sie über Ziele verfügen. Auf dem Prüfstand sind es aber meistens nur Massnahmen und Projekte. Noch gravierender ist es bei Menschen. Sie haben Wünsche, nehmen sich etwas vor oder glauben, dass eine übergeordnete Instanz zum Rechten schaut. Das wäre weiter nicht schlimm, würde man sich damit nicht selber im Weg stehen und die besten Chancen verbauen. Zeit und Geld gehören fast immer zu den Engpasskriterien. Zeit, als wohl wertvollstes Gut überhaupt, lässt sich weder speichern, horten, vermehren noch kaufen. Zeit fliesst, unabhängig jeglicher äusseren Einflüsse. Wird man sich dessen bewusst, geht man anders damit um. Partnermanagement ist zeitaufwendig und teuer. Deshalb ist man gut beraten, wenn man sich überlegt, für wen und was man die knappen Ressourcen Zeit und Geld einsetzt.

Partnerschaften nutzen

Um das Potenzial der Partnerschaften nutzen zu können, müssen die organisatorischen Voraussetzungen geschaffen werden. Das Ziel heisst: Die Schlüsselprozesse sind auf Kunden und Partner ausgerichtet, vernetzt, zielgerichtet geführt und werden durch eine effiziente ICT-Infrastruktur unterstützt. Im Zentrum stehen demnach eine nachhaltige Kundenorientierung, die konsequente Integration der Partner in die Wertschöpfungskette sowie die Vernetzung der Prozesse. Hier liegt der Fokus auf den Schnittstellen von vor- und nachgelagerten sowie über- und untergeordneten Funktionen und Prozessen.

Businesskontakte weisen oft starke Überschneidungen zwischen den persönlichen Interessen und denjenigen der Organisation auf, da es sich immer um Interaktionen zwischen Menschen handelt. Deshalb lassen sich die zum Einsatz gelangenden Vorgehen und Instrumente im Bereich des Beziehungs- und Partnermanagements von Organisationen und Einzelpersonen nicht trennen. Ein effizientes und effektives Beziehungs­management in Organisationen ist eine anspruchsvolle Aufgabe. Sie gliedert sich in die

• Identifikation und Priorisierung der Partner (Organisationen und Schlüsselpersonen),
• Kategorisierung in Gruppen (z. B. Leistungsbezüger, Leistungserbringer oder Mittler),
• Zuweisung der Verantwortungen (Betreuung),
• Erarbeitung von Zielen und Massnahmen für die strategischen Partner,
• Überprüfung der Leistung bzw. Fortschritte (Controlling).

In den Aufbau und die Entwicklung eines wirkungsvollen Beziehungsmanagements werden alle Führungskräfte und Schlüsselpersonen stufengerecht einbezogen. Ein zweckmässiges Customer Relationship Management CRM hilft, die oft grossen Datenmengen effizient zu pflegen. Aus der Datenbank können unterschiedlichste Listen (Mailing-, Ereignis- oder Kontaktlisten) generiert werden. Je nach Branche, Aufgabenstellung und Reifegrad der Organisation werden Social-Networking-Plattformen wie Facebook, Twitter, Xing, LinkedIn usw. aktiv genutzt (siehe Kasten «Social Networks»). Alfred J. Kremer, Geschäftsführender Gesellschafter der Multiconsult GmbH in München, sagt dazu «Knüpfen Sie Beziehungen, als hinge Ihr Leben davon ab – denn das tut es!».

Interview mit Stefan Eisenring, Direktor ibw Höhere Fachschule Südostschweiz

Die ibW Höhere Fachschule Südostschweiz ist Marktführerin in der Südostschweiz und bietet berufsbegleitende Studiengänge in den Bereichen Betriebswirtschaft, Technik und Wald, Holz, Bau sowie Architektur an. 900 Studierende und 4000 Kursteilnehmer bilden sich an den 5 Standorten der ibW weiter. Die ibW erwirtschaftet einen Jahresumsatz von rund 17 Mio. Franken und beschäftigt 70 festangestellte Mitarbeitende sowie 380 Dozierende im Nebenamt.

Die ibw hat seine Position als Höhere Fachschule in der Südostschweiz stark ausgebaut. Inwieweit führen Sie diesen Erfolg auf strategische Partnerschaften zurück?

Die ibW bietet Weiterbildungen im gesamten Bereich der Höheren Berufsbildung an. Durch die konsequente Ausrichtung auf berufsbegleitende Angebote ist für uns die Partnerschaftsstrategie von fundamentaler Bedeutung. All unsere Angebote können nur so lange erfolgreich im Markt angeboten werden, als sie einen direkten Praxisbezug aufweisen. Der Aufbau von strategischen Partnerschaften war für uns daher von Beginn an von vitalem Interesse und wurde konsequent und systematisch betrieben. Eine Schule bleibt eine Schule und kann daher «nur» Theorie vermitteln. Je besser und enger sie aber mit der Wirtschaft verbunden ist, umso stärker kann sie von der Praxis profitieren und ihre Angebote auf die Bedürfnisse der Wirtschaft ausrichten.

Nach welchen Kriterien wählen Sie Kooperationspartner aus und wie gehen Sie vor, dass beide Seiten langfristig von der Zusammenarbeit profitieren?

In unserer strategischen Ausrichtung wollen wir der führende Anbieter in der praxisorientierten Weiterbildung in unserer Region sein. Um dies zu erreichen, haben wir ein mehrschichtiges Partnerschaftsmodell entwickelt. Auf der Ebene der Stakeholder wurden alle Verbände miteinbezogen, in deren Einflussbereich wir Angebote entwickelten. Auf der Ebene der operativen Führung der einzelnen Fachbereiche bestehen Fachgremien, die direkten Einfluss auf die Lehrgangsgestaltung und Durchführung haben. Kooperationspartner sind für uns wirkliche Partner. Das heisst, wir binden sie in die Entscheidungsfindung ein, geben ihnen aber auch die Gelegenheit, Ideen zu kreieren. Letztlich funktionieren Partnerschaften langfristig nur dann gut, wenn alle Beteiligten profitieren. Unsere Kunden in Wirtschaft und Verwaltung erhalten durch uns die Fachkräfte, die sie benötigen, um langfristig erfolgreich zu sein.

Wie stellen Sie die Pflege und Entwicklung der strategischen Partnerschaften im ibw sicher?

Ich bin überzeugt, dass Unternehmen langfristig nur dann erfolgreich sein können, wenn sie Partnerschaften eingehen, die für alle Beteiligten gewinnbringend sind. Ähnlich wie im privaten Umfeld müssen auch Geschäftsbeziehungen wachsen und sich entwickeln. Entscheidend für eine nachhaltige Partnerschaft ist die offene und ehrliche Kommunikation. Wir blicken mit unseren Partnern regelmässig auf das Erreichte zurück und entwickeln gemeinsame Visionen und Strategien für die Zukunft.

Welche Rollen kommen den wichtigsten Partnern des ibw im Zusammenhang mit der Erreichung Ihrer strategischen Ziele zu?

Es gibt zwei Arten von Schlüsselpartnern. Auf der einen Seite sind es unsere Kunden, ihnen kommt wie bereits erwähnt eine zentrale Rolle bei der inhaltlichen Ausgestaltung unserer Produkte zu. Auf der andern Seite sind es Ausbildungspartner, mit denen wir seit einigen Jahren an der Entwicklung neuer Produkte arbeiten. Gerade in diesem Bereich liegt ein grosses Potenzial. Bildung dient dazu, Personen fit für die Zukunft zu machen. Dies sowohl im persönlichen als auch im fachlichen Bereich. Um alle Veränderungen frühzeitig zu erkennen und entsprechende Angebote zu entwickeln, werden Partner immer wichtiger. Ich bin überzeugt, dass unsere Bildungsangebote vermehrt auch auf dem internationalen Markt gefragt sein werden. Um dort jedoch erfolgreich zu sein, müssen wir zwingend unsere Kräfte bündeln. Zudem können so auch die Kosten für Labors und den Einsatz von Spitzentechnologien im Unterricht deutlich gesenkt werden, wenn sich mehrere Schulen an den Investitionen beteiligen.

Was tun Sie für das Marketing in eigener Sache, den Auf- und Ausbau Ihres persönlichen Netzwerkes?

In meiner Position ist es schwierig, persönliche und geschäftliche Netzwerke zu trennen. Ich würde daher nicht von Marketing in eigener Sache sprechen, sondern vielmehr von der Überzeugung für den Sinn unserer Arbeit. Die höhere Berufsbildung verfügt noch nicht über den Stellenwert, der ihr, aufgrund ihrer Bedeutung für den Wirtschaftsstandort Schweiz, zukommen würde. Aus diesem Grund engagiere ich mich in mehreren Vorständen nationaler Konferenzen und darf zudem in diversen Arbeitsgruppen auf kantonaler und nationaler Ebene mitarbeiten. Ein Netzwerk entsteht nicht im Büro, man muss sich einbringen und manchmal auch weite Wege in Kauf nehmen. Partnerschaften leben nur, wenn sie gepflegt werden, was auf elektronischem Wege nur sehr beschränkt möglich ist. Deshalb lege ich, auch wenn Zeit in meiner Position zur Mangelware gehört, besonderen Wert auf die persönlichen Kontakte mit unseren wichtigsten Partnern.