Die zwei Dimensionen strategischer Führung

Die Bedeutung strategischer Führung wird von KMU nicht selten unterschätzt. Dabei zeigen Studien, dass sich in einem instabilen Wirtschaftsumfeld wie heute nur jene Unternehmen behaupten können, die über das operative Alltagsgeschäft hinaus auch strategisch geführt werden. Es gilt sogar als belegt, dass proaktiv betriebene strategische Führung und finanzieller Erfolg korrelieren. Strategische Führung im Unternehmen ist also kein Luxus, sondern wird in krisenanfälligen Zeiten wie heute zur Überlebensfrage.

Perspektiven entwickeln

Strategisch führen heisst, für das Unternehmen eine wirtschaftlich taugliche Zukunftsperspektive zu entwickeln und Führungskräfte wie Mitarbeitende für diese zu begeistern und zu mobilisieren. Die Aufgabe ist komplex. Wer sich in diesem Thema Know-how anzueignen und sich durch den Dschungel der Literatur durchzukämpfen versucht, dem/der droht, die Übersicht und bald einmal die Geduld zu verlieren. Die Versuchung, auf einfache Rezepte wie kurzfristiges Kostenmanagement zurückzugreifen, ist in diesen Momenten gross. Mittel- und langfristig ist die einseitige Ausrichtung auf das operative Geschehen aber riskant.

Auf welche Konzepte und Modelle strategischer Führung soll aber ein KMU zurückgreifen? Die vorhandenen Konzepte wurden zumeist für grosse, börsenkotierte Unternehmen entwickelt und lassen sich nicht ohne Weiteres auf KMU übertragen. «A small business is not a little big business», d.h. kleinere und mittlere Unternehmen können nicht einfach als Grossunternehmen im Kleinformat angesehen werden. Das wird vor allem dort deutlich, wo gängige Strategiekonzepte zwischen einer Unternehmensstrategie («Konzernstrategie») einerseits und Geschäftsfeldstrategien andererseits unterscheiden, entsprechend der Unternehmensstruktur in Grossunternehmen. Bei KMU sind die Strukturen weniger komplex, weil KMU in aller Regel nur in einem Geschäftsfeld aktiv sind und die Ebenen Unternehmen und Geschäftsfeld somit zusammenfallen.

Konzeptvorschlag für KMU

Der hier vorgeschlagene Ansatz strukturiert strategische Führung in zwei Dimensionen, nämlich:

• Strategische Führung als Managementprozess
• Strategische Führung als Leadership-Aufgabe

Die erste Dimension bezieht sich auf die analytischen Aspekte der Strategiearbeit. Kernstück bilden die Erarbeitung der Strategie mit der Marktpositionierung (je nachdem mit dem Fokus auf die Wettbewerbsvorteile oder die eigenen Kompetenzen) sowie die Festlegung der Teilstrategien. Es empfiehlt sich ein gestuftes Vorgehen und die Unterteilung des Prozesses in eine Analyse-, Strategieentwicklungs-, Strategieumsetzungs- und Controllingphase.

Strategische Führung als Leadership-Aufgabe bezieht sich demgegenüber auf den Führungs­aspekt der Strategiearbeit und zielt auf die Motivierung der Menschen im Unternehmen ab. Leadership stellt an die Führungsverantwortlichen ganz andere Anforderungen als die erstgenannte Dimension: Während die Prozess-Dimension stark rational gesteuert ist, ist die Leadership-Dimension in erster Linie «emotional» gesteuert.

Die Bedeutung der Leadership-Dimension in der Strategiearbeit wird oft unterschätzt. Diese soll im Folgenden deshalb ausführlicher und die Prozess-Dimension lediglich verkürzt dargestellt werden.

Strategische Führung als Managementprozess

Innerhalb der vier oben erwähnten Phasen empfehlen sich verschiedene Teilschritte:

Analyse

• Umweltanalyse
• Unternehmensanalyse
• «Diagnose» als Analyse der Entwicklungsfelder des Unternehmens

Strategieentwicklung

• Vision und Werte
• Strategie und Teilstrategien

Strategieumsetzung

• Massnahmenplan
• Anpassung der Strukturen und Prozesse

Controlling

• Reviewprozess
• Kennzahlen-Cockpit

Zur Unterstützung der Arbeit in den Teilschritten können verschiedene Methoden und Instrumente herangezogen werden. Hier eine Auswahl:

• für die Umweltanalyse die Analyse der Branchenentwicklung und die Konkurrenzanalyse
• für die Unternehmensanalyse die Wertekette-Analyse
• für die «Diagnose» die SWOT-Matrix
• für die Strategieentwicklung die vier Wettbewerbsstrategien nach Porter und die «Blue Ocean Strategy»
• für die Strategieumsetzung die Balanced Scorecard

Die Aufzählung passender Methoden und Instrumente erfolgt an dieser Stelle nur beispielhaft. Wichtig ist auch der Hinweis, dass diese nicht als direkte Handlungsanleitungen oder Rezepte zu verstehen sind, sondern vielmehr als «Denkangebote», Ideen- und Inspirationsquelle bei der Konzeption der Strategie.

Strategische Führung als Leadership-Aufgabe

Strategische Führung in der Leadership-Dimension fragt danach, wie die Führungskräfte und Mitarbeitenden im Unternehmen am Prozess beteiligt und für das strategische Vorhaben motiviert werden können. Die Frage ist deshalb von Brisanz, weil sich der Erfolg der Strategie nur dann einstellt, wenn sämtliche Kräfte im Unternehmen auf die Ziele und deren Umsetzung ausgerichtet sind. Misslingt es, die Menschen im Unternehmen für das Strategievorhaben zu gewinnen, wird dieses scheitern. Es bleibt bei Ankündigungen und leeren Versprechen, denen keine Taten folgen – Nährboden für Frustration, Unzufriedenheit, ebenso wie Vertrauens- und Glaubwürdigkeitsverlust in die Führung.

Exkurs: Leadership

Der Begriff Leadership ist aktuell sehr populär. Bisweilen löst er Ablehnung aus, weil er mit dem Führungsmuster des heroischen Einzelkämpfers assoziiert wird; oft wird er auch nur als Schlagwort in die Diskussion um gute Führung eingebracht oder ganz einfach als Synonym für Führung verwendet. Selten indessen wird der Leadership-Begriff inhaltlich gefüllt.

Hilfreich für das Verständnis von Leadership ist die Abgrenzung zu den Fähigkeiten, die eine Managerin oder einen Manager qualifizieren. Eine illustrative Gegenüberstellung von Management und Leadership findet sich beim Harvard-Professor John Kotter, der seinen Leadership-Ansatz im Kontext von Veränderungsmanagement entwickelte.

Nach diesem Verständnis beschäftigt sich Management vornehmlich mit Planung, Budgetierung, Organisation, Controlling, Stellenbesetzung und Problemlösungen. Leadership befasst sich demgegenüber in erster Linie mit der Zukunft der Organisation und definiert, wie diese aussehen soll. Leadership versucht, die Menschen in der Organisation für diese Zukunft zu begeistern und stellt sicher, dass die Zukunftsziele wider alle internen und externen Hindernisse erreicht werden. Während Management also über die erfolgreiche Gestaltung und Umsetzung von Strukturen und Prozessen zur Erzielung effizienter Resultate definiert wird, stellt Leadership sicher, dass das Grundsätzliche richtig gemacht wird.

Wertvolle Hinweise zu Leadership liefert auch der in der Führungsforschung entwickelte Ansatz der transformationalen Führung. Dieser Führungsansatz definiert vier Merkmale erfolgreicher Führung:

• Inspirierende Motivation: Führungskräfte inspirieren ihre Mitarbeitenden, indem sie diese durch anspruchsvolle Ziele herausfordern, Sinn und Zuversicht vermitteln.
• Intellektuelle Stimulierung: Führungskräfte regen die kreativen und innovativen Fähigkeiten ihrer Mitarbeitenden an und ermuntern sie zu eigenständigem Problemlösen und zum Hinterfragen von Routinen.
• Individuelle Wertschätzung: Führungspersonen betätigen sich als Coaches ihrer Mitarbeitenden und gehen auf deren individuelle Bedürfnisse ein. Sie können gut zuhören und entwickeln gezielt die Fähigkeiten und Stärken ihrer Mitarbeitenden.
• «Charisma»: Führungskräfte leben vor und werden als Vorbilder wahrgenommen. Sie werden respektiert und geniessen das Vertrauen ihrer Mitarbeitenden.

Es gilt als nachgewiesen, dass transformationale Führung positive Ergebnisse auf die Produktivität, Innovation und Effizienz zeitigt, ebenso wie auf mitarbeiterbezogene Erfolgsfaktoren wie Motivation, Commitment und Arbeitszufriedenheit. Was nun Leadership in der strategischen Führung konkret bedeutet, zeigt Abbildung 2.

Fazit

Strategisch führen ist rational und emotional geleitet. Unbestritten ist, dass strategische Führung solide Marktkenntnisse und ein gutes Analyse- und Denkvermögen voraussetzt. Sie verlangt gleichzeitig aber auch psychologisches Verständnis, Hingabe und die Fähigkeit, die Herzen der Menschen im Unternehmen anzusprechen.