Die richtigen Kompetenzen im Unternehmen gezielt fördern

Nach diesen Kategorien wird nun das Profil ausgewertet. Anschliessend werden die Profile der Führungskräfte mit den geforderten Kompetenzen verglichen und analysiert: Welche Eigenschaften unterstützen die Kompetenzen, welche behindern sie? So wirkt sich eine hohe Faktenorientierung beispielsweise eher hinderlich auf die Kompetenz Innovationskraft aus, eine eher schnelle Entscheidungsfindung hingegen wirkt positiv (siehe Abbildung 3).

Jede Führungskraft erhält einen detaillierten Report mit Persönlichkeitszusammenfassung, Entwicklungsfeldern und Entwicklungsvorschlägen. Ein Coach erläutert diesen Report im Vier-Augen-Gespräch, um es der Führungskraft zu ermöglichen, die Ergebnisse in den Arbeitsalltag einzuordnen. Der Führungskraft werden ihre spezifischen Eigenschaften gespiegelt und aufgezeigt, welche Auswirkungen diese auf ihr Führungsverhalten haben können. Zusammen reflektieren Coach und Führungskraft die Entwicklungsfelder und definieren schliesslich passgenaue Entwicklungsmassnahmen.

Praxisbeispiel

Die Geschäftsführung eines IT-Unternehmens mit rund 500 Mitarbeitern hatte in einer Strategiekonferenz die Unternehmensziele überarbeitet und dies zum Anlass genommen, ihre Führungskräfte den Zielen entsprechend zu fördern, und zwar auf allen Ebenen. Ein Ziel lautete: die Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen. Dazu war es unter anderem erforderlich, die Aufträge schneller abzuwickeln, denn Kunden hatten sich bereits über zu lange Wartezeiten beschwert. Die Gruppenleiter sollten die notwendigen Massnahmen bei ihren Mitarbeitern durchsetzen. Um sie bestmöglich auf diese Rolle vorzubereiten, wurden sie zu einem Workshop eingeladen. Die Unternehmensleitung stellte ihnen dort die Kompetenzprofile vor, diese wurden vor dem aktuellen Hintergrund diskutiert. Zwei zentrale Kompetenzen dabei waren: Anpassung an Veränderungen und zielorientierte Führung.

Die Gruppenleiter füllten danach den ASSESS-Fragenkatalog aus und führten anschliessend ein vertrauliches Gespräch mit ihrem Coach. Dieser Austausch mit einer kompetenten neutralen Person erwies sich als entscheidender Faktor im Hinblick auf die Aufgeschlossenheit und Akzeptanz seitens der Gruppenleiter. Der Coach stand ihnen auch nach dem ersten Rückmeldegespräch noch einige Zeit zur Verfügung, der Einfachheit halber meist telefonisch. Zunächst eine Lösung aus Kostengründen, erleichterte diese unkomplizierte und anonymere Kommunikation den Führungskräften sogar die Kontaktaufnahme. Das übergeordnete Ziel war, die Führungsfähigkeiten des Einzelnen so zu entwickeln, dass sie den Anforderungen der Rolle entsprechen. Also wurden in den persönlichen Coachingsitzungen vor allem konkrete Anliegen der Führungskraft besprochen und individuelle Strategien erarbeitet. Zudem konnte die HR-Abteilung aus den Ergebnissen der Kompetenzanalyse geeignete Massnahmen ableiten, um die angestrebte Entwicklung zu unterstützen. In unserem Beispiel wurde unter anderem die regelmässige kollegiale Beratung unter den Gruppenleitern eingeführt.

Führungskräfte binden

Jede Führungskraft hat ihre eigenen Stärken und Schwächen, und je nach Unternehmensstrategie werden auf den unterschiedlichen Führungspositionen andere Kompetenzen gebraucht. Mit einer systematischen Führungskräfteentwicklung lassen sich die Anforderungen an die Führung direkt aus der Unternehmensstrategie ableiten und den Führungskräften gegenüber offen vermitteln. Allein dieser Punkt ist für viele kleine und mittelständische Unternehmen ein Quantensprung. Werden darüber hinaus die notwendigen Massnahmen zur Förderung der Kompetenzen passgenau und individuell abgeleitet, ist die Chance, dass sie sich in der Praxis auszahlen, sehr hoch. Und last but not least: Spürt eine Führungskraft, dass ihre Weiterentwicklung gefragt ist und gefördert wird, kommt die innere Verbundenheit und Identifikation mit dem Unternehmen fast automatisch.