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Strategie & Management
Nachhaltiges Management in KMU (Teil 2 von 2)

Die nachhaltige Entwicklung sozialer und humaner Ressourcen

Prof. Dr. Sibylle Olbert-Bock (Autor), Prof. Dr. Petra Kugler (Autor)

01.03.11 - 08:30

Aus der letzten Ausgabe geht die wachsende Bedeutung des Themas «Nachhaltigkeit» für die Unternehmens­entwicklung hervor. Neben ökonomischen Zielen müssen künftig ökologische und soziale Ziele deutliche Aufmerksamkeit erfahren. In diesem Artikel wird der seltener diskutierte Aspekt eines nachhaltigen Umgangs mit «humanen und sozialen Ressourcen» anhand von beispielhaften notwendigen Handlungsfeldern und Aktionen konkretisiert.

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Schritte zur Förderung

Wichtig ist die regelmässige Auseinandersetzung mit den Auswirkungen der aktuellen Managementpraktiken und die Ableitung von Massnahmen, die zur jeweils spezifischen Unternehmenssituation passen, ohne Themen aufzugreifen, nur weil sie als «modern» gelten. In Hinblick auf den Trade-off zwischen Nachhaltigkeit und Effizienz muss aus allen sinnvollen nachhaltigkeitsorientierten Aktivitäten eine Auswahl getroffen werden. So ist in einem ersten Schritt zu klären, was die Motivation für ein Nachhaltigkeitsengagement ist, welches das eigene Verständnis sozialer Nachhaltigkeit ist, was Ergebnisse eines Nachhaltigkeitsengagements sein sollen und für die Bedeutung des Themas zu sensibilisieren.

Der zweite Schritt liegt im Aufbau eines geteilten Verständnisses von sozialer Nachhaltigkeit und in einer Analyse der diesbezüglichen Stärken und Schwächen im Unternehmen. Als Ausgangspunkt für eine solche Diskussion lassen sich die in der nachstehenden Grafik dargestellten Handlungsfelder nutzen. Diese ergeben sich aus einer Kombination der verschiedenen dargestellten Kategorisierungen sozialer Nachhaltigkeit. Sie beleuchten die Anforderungen, die bestehende und vorgesehene Managementpraktiken an die Humanressourcen stellen sowie die Wirkungen der (Personal-)Managementpraktiken im Zeitverlauf. Verbundene Fragestellungen sind:

  • Worum geht es uns mit unserem Engagement?
  • Inwiefern bestehen in unserem Managementhandeln und unserem Umgang mit sozialen Ressourcen Risiken in Hinblick auf die künftige Verfügbarkeit/Zugänglichkeit/Nutzbarkeit/Regeneration? Worin sind wir besonders gut?
  • Welche Handlungsfelder sozialer Nachhaltigkeit ergeben sich daraus für uns und welche müssen wir prioritär aufgreifen?

Aus den Ergebnissen sind Ziele abzuleiten und Zielgrössen für die Verfolgung in der Messung der Zielerreichung festzulegen. Zur Vorbereitung der Umsetzung sollte der Blick auch darauf gelenkt werden, ob Ressourcenpartnerschaften im Umfeld des Unternehmens gebildet werden können, falls einzelne Handlungsfelder die Fähigkeiten des Unternehmens alleine übersteigen.

In einem dritten Schritt sind die Massnahmen umzusetzen und flankierende Massnahmen für die Umsetzung zu definieren. Unter anderem gehören zu den flankierenden Massnahmen eine passende Kommunikation des Engagements nach innen und aussen. Weiter müssen spezifische Kompetenzen der Führung und Unternehmenskultur im Umgang mit den Trade-offs parallel zu den geschilderten Aktivitäten entwickelt werden. Müller-Christ (2008) beschreibt eine «Dilemmatakompetenz», wonach

  • das «Trade-off-Problem» zwischen Nachhaltigkeit und Effizienz erkannt und akzeptiert werden muss («Man kann den Fünfer und das Weggli nicht gleichzeitig haben»),
  • Unvereinbarkeiten infolge des «Trade-off-Problems» in der Zusammenarbeit verschiedener Hierarchien aktiv besprechbar sein müssen (d.h. Bedenken angesichts nicht-­realistischer Ideen nicht als Widerstand und Schwierigkeiten in der Umsetzung als Versagen gewertet werden),
  • Versuche der Bewältigung unternommen werden, indem beispielsweise abwechselnd die Polaritäten Effizienz und Nachhaltigkeit Entscheidungen prägen, d.h. sequenziell «ausbalanciert» werden: «Each time, we have a decision to make around here, we have to consider is it good fort he environment? Is it good for people? And will it make us money? We are constantly juggling these three questions.» (Amodeo 2009:46).

Porträt

Prof. Dr. Sibylle Olbert-Bock (Autor)

Dozentin, stellvertretende Institutsleiterin, Leiterin Kompetenzzentrum

Sibylle Olbert-Bock leitet das Kompetenzzentrum Leadership und Personalmanagement am Institut für Qualitätsmanagement und Angewandte Betriebswirtschaftslehre an der FHS St. Gallen.

Prof. Dr. Petra Kugler (Autor)

Professorin

Prof. Dr. Petra Kugler ist Professorin am Kompetenzzentrum für Strategie und Management am Institut für Unternehmensführung der FHS St. Gallen (IFU-FHS). Sie beschäftigt sich mit innovativen Strategie- und Managementansätzen und der Frage, wie Unternehmen auch in einer sich schnell verändernden Welt nachhaltige Wettbewerbsvorteile erzielen können. Die Beitragsserie «Digitale Veränderungen» wurde im Rahmen des internationalen, interdisziplinären und angewandten Forschungsprojektes «Digitalisierungsnavigator Digi Nav» im Rahmen des IBH-Labs «KMU digital» verfasst. Das Projekt IBH-Lab «KMU digital Digitalisierungsnavigator» wird aus Mitteln des Interreg-Programms «Alpenrhein-Bodensee-Hochrhein», dessen Mittel vom Europäischen Fonds für regionale Entwicklung (EFRE) und vom Schweizer Bund zur Verfügung gestellt werden, gefördert.

Serie

Die Teile der Serie «Nachhaltiges Management im KMU (von Prof. Dr. Sibylle Olbert-Bock und Dr. Petra Kugler)» erscheinen wie folgt: