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Forschung & Entwicklung
Crowdsourcing

Wie radikale Innovationen extern generiert werden können

Maurus Fässler (Autor), Prof. Dr. Ronny Baierl (Autor)

01.12.14 - 08:30

Dieser Artikel zeigt eine Anwendungsmöglichkeit für unternehmerisches Crowdsourcing auf, das die Zielsetzung verfolgt, radikale Innovationen hervorzubringen. Das vorgestellte strategische Framework soll Unternehmen als Grundlage für die Schaffung von radikalen Innovationen dienen, um so deren Wettbewerbsfähigkeit zu stärken.

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Mitarbeiter als primäre Stakeholder

Eine Anspruchsgruppe, welche jedes Unternehmen aufweisen kann, sind ihre Mitarbeiter. Die Involvierung der Mitarbeiter über die organisatorischen Grenzen in die Crowdsourcing-Plattform kann bereits zu Innovationen führen. Die vorhandenen Kompetenzen der Mitarbeiter bieten hierbei grosses Potenzial in der Entdeckung und Schaffung von unternehmensnahen Innovationen. Jedoch kann die ausschliessliche Einbindung der Mitarbeiter in die Plattform die Gefahr aufweisen, dass keine radikalen Ideen vorgeschlagen und verfolgt werden. Deshalb ist in dieser Etappe dem Prinzip der Umstände und Zufälle die grösste Bedeutung beizumessen. So können Ideen gewonnen werden, welche den einzelnen Interessen Rechnung tragen und unternehmensübergreifend für einen Mehrwert sorgen. In der Praxis wird zudem oft eine klare Kennzeichnung der Mitarbeiter auf der Crowdsourcing-Plattform verfolgt, um Transparenz – explizit auch gegenüber Externen – zu gewährleisten.

Selbstselektion der sekundären Stakeholder

Nach der Mitarbeitereinbindung gilt es die weiteren Stakeholder auf die Crowdsourcing-Plattform aufmerksam zu machen und sie möglichst stark zu involvieren. Dies kann auf unterschiedliche Arten geschehen. Denkbar wäre unter anderem ein initialer Wettbewerb oder vermehrte Kommunikation in verschiedenen Medien, um die Aufmerksamkeit der gewünschten Stakeholder zu gewinnen. Es müssen von Beginn an die richtigen Anreize für die Stakeholder geschaffen werden, damit eine produktive Zusammenarbeit auf der Crowdsourcing-Plattform überhaupt möglich ist. Deshalb ist es von Bedeutung, die Motive der eingebundenen Stakeholder zu kennen, damit ein richtiger Mix aus intrinsischen und extrinsischen Anreizen gesetzt wird.

Nach der Involvierung der Stakeholder in die Crowdsourcing-Plattform verfügt das Unternehmen über die nötigen Ressourcen, um erfolgreich neue Ideen zu generieren und innovative Lösungsansätze zu erhalten. Doch mit der Mobilisierung der Crowd ist erst eine weitere Hürde für ein erfolgreiches Crowdsourcing gemeistert. Die Herausforderungen entstehen, wenn die Crowdsourcing-Plattform produktiv ist und aktiv genutzt wird. Wenn nämlich Innovationen auf der Plattform generiert werden, fragt sich schnell, inwiefern die Ideengeber noch von den eigenen Vorschlägen profitieren. Auf den intermediären Plattformen winken den Teilnehmern in der Regel Preise und Honorare für die besten und ausgewählten Lösungen (Gassmann, 2010). Dabei ist es in den wenigsten Fällen so, dass die Problem­löser weiterhin mit dem Unternehmen in regem Kontakt stehen.

Doch auch in der Praxis binden Unternehmen externe Personen über die Ideengenerierung hinaus bis zur Miterschaffung des Produkts ein. Effectuation geht in diesem Kontext ebenfalls davon aus, dass das Unternehmen durch die Interaktion und den Dialog mit den Stakeholdern verbindliche Vereinbarungen mit den Problem­lösern trifft, um starke Partnerschaften zu etablieren. Dabei verhandelt das Unternehmen mit den Anspruchsgruppen, und es werden gegenseitige Vereinbarungen getroffen, sodass die beteiligten Akteure an die Idee und das Projekt gebunden werden. Die Vereinbarungen helfen dem Unternehmen, Eintrittsbarrieren für potenzielle Mitbewerber zu schaffen und können das Risiko und die Verantwortung auf mehrere Akteure verteilen (Faschingbauer, 2010).

Durch die Hinzugewinnung von Stakeholdern für Ideen und Projekte entsteht ein unternehmerischer Diskurs, dem andere Stakeholder beiwohnen werden. Dabei erhöhen sich die verfügbaren Mittel des Unternehmens, was wiederum die Handlungsmöglichkeiten erweitert. Gleichzeitig aber werden genau diese Handlungsmöglichkeiten wegen der Vorstellungen und Ziele der eingebundenen Stakeholder eingeschränkt (Faschingbauer, 2010). Folglich schliesst sich das Framework in diesem Element allmählich auf ein konkreteres Ziel hin. Das Ziel wird durch die Stakeholder immer genauer definiert, die Vision konkretisiert sich. Dadurch reduziert sich auch die Menge der involvierten Anspruchsgruppen (Read et al., 2011). Die Dynamik des Dialogs ist komplex und kann auch über einen längeren Zeithorizont andauern (Faschingbauer, 2010).

Porträt

Maurus Fässler (Autor)

Berater, BSG Unternehmensberatung

Prof. Dr. Ronny Baierl (Autor)

Professor für Betriebswirtschaft & Studiengangsleiter IHM, SRH Hochschule Berlin