Unternehmenskultur zielführend reflektieren

«Stellen Sie sich vor, Sie müssten Ihr Unternehmen metaphorisch durch einen Fahrzeugtypen beschreiben. Welchen würden Sie wählen? Einen schwerfälligen Traktor? Ein schneidiges Sportauto? Ein Familienauto mit stabilen Werten? Einen glanzvollen Oldtimer? Was repräsentiert Ihr Unternehmen am besten und warum?» So oder ähnlich könnte der Beginn eines Gesprächs lauten, in dem es darum geht, mit Mitarbeitern über ihr Unternehmen, dessen Werte, Normen und Leitbilder nachzudenken. Alle drei Elemente sind wesentliche Bestandteile einer Unternehmenskultur. Die Unternehmenskultur – von den Praktikern häufig als «das, wie man bei uns die Dinge so tut» definiert – ist ein weitreichender Begriff, der einfach klingt, aber dennoch nicht leicht zu greifen ist.

Einzug in die Managementpraxis erhielt der Begriff der Unternehmenskultur vor rund 30 Jahren. Grund für die hohe Aufmerksamkeit waren damals Management-Beststeller wie «In Search of Excellence» von Peters und Waterman (1988) und «Unternehmenserfolg durch Unternehmenskultur» von Deal und Kennedy (1987). Demnach stellt die Kultur eines Unternehmens einen Faktor dar, der unter anderem die Art und Weise charakterisiert, wie man im Unternehmen miteinander umgeht, wie man auf Probleme und Marktveränderungen reagiert, welche Routinen sich eingestellt haben und welche Einstellung bei den Mitarbeitern und der Unternehmensführung im Hinblick auf Innovationen und Veränderungen existiert.

Welche Kultur in einem Unternehmen herrscht, ist vielen Organisationsmitgliedern nur zu einem gewissen Teil bewusst, da die meisten Gebräuche und Regeln über einen längeren Zeitraum hinweg gewachsen und aus dem expliziten Bewusstsein verschwunden sind. Möchte man sich als Unternehmen jedoch gerne verändern, beispielsweise von einem «stabilen Familienauto» hin zu einem «innovativen Sportwagen», so ist es zielführend, zunächst einmal die existierende Unternehmenskultur mit ihren Stärken und Schwächen zu reflektieren, um anschliessend zu definieren, welche Werte, Routinen und Abläufe zukünftig verändert werden müssen, damit der Unternehmenswandel (vom Familienauto hin zu einem innovativen Sportwagen) gemeinsam realisiert werden kann.

Bisher beschränken sich die meisten Kulturdiagnosen auf Grossbetriebe. Empirische Methoden, die sich explizit auf Mittelständler und Kleinunternehmen fokussieren, werden gar nicht oder nur sehr selten diskutiert. Doch gerade wegen ihrer wirtschaftlichen Lage und spezifischen Herausforderungen, wie Modernisierung oder Nachfolgeplanung in einem Familienbetrieb, können KMU von einer Reflektion ihrer Unternehmenskultur profitieren. Während Kulturdiagnosen in Grossbetrieben häufig von externen Beratungsunternehmen mithilfe eines standardisierten Fragebogens durchgeführt werden, bietet das Story Telling eine qualitativ vielversprechende Alternative für KMU. Anders als standardisierte Fragebögen, die von einer grossen Anzahl an Mitarbeitenden ausgefüllt werden müssen, um repräsentative Ergebnisse zu liefern, ist das Story Telling eine Methode, die sich bereits ab einer Unternehmensgrös­­se von fünf Mitarbeitern anwenden lässt.

Story Telling steht für «Geschichten erzählen». Es geht also nicht darum, das Unternehmen möglichst objektiv und exakt zu beschreiben oder auf einer vordefinierten Skala zu beurteilen, sondern um das Erzählen von persönlich erlebten Geschichten. Gegenstand solcher Geschichten könnte beispielsweise das letzte Betriebsfest sein, die etablierten Routinen bei der jährlichen Weihnachtsfeier, wie das Unternehmen mit Kundenwünschen oder Kundenbeschwerden umgeht, etc.

Je nachdem, welche Geschichten wiederholt auftreten, welche Aspekte von den Unternehmensmitgliedern besonders betont werden, worüber man sich lustig macht und was besonders detailliert beschrieben wird, lassen sich Werte und Normen, Grundannahmen und Einstellungen, Regeln, Routinen und Artefakte des Unternehmens identifizieren. Beim Story Telling geht es also darum, mithilfe eines offenen Gesprächs das herauszufinden, was die meisten zwar spüren, aber nicht in Worte fassen können: Die «Spielregeln» des Unternehmens beziehungsweise die vorherrschenden Verhaltens- und Denkregeln, die eine Unternehmenskultur definieren und die einen entscheidenden Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit ausüben.

Des Weiteren sind die Werte Gleichheit (alle tragen die gleiche Arbeitskleidung, inklusive Chef; geringe Machtdistanz, ein weniger qualifizierter Mitarbeiter kann einem höher gestellten Mitarbeiter eine «Anweisung» geben), Zusammenhalt (gemeinsame, ausserbetriebliche Aktivitäten wie Wanderausflüge, Kegelabende; «nach Feierabend aus dem Laden raus, zusammen Bier trinken» und bis spät in der Nacht um die Häuser ziehen), Bescheidenheit (kein Prunk, kein Aufschneiden, Maschinen, Büromöbel sind in die Jahre gekommen, aber noch funktionsfähig, man sieht keinen Grund, diese zu ersetzen) sowie Gelassenheit (die gemeinsame Frühstückspause ist ein festes Ritual, ganz unabhängig von dringlichen Kundenaufträgen oder aktuellen Problemen) tief in den Denk- und Verhaltensweisen der Mitarbeiter verankert.

Die grosse Stärke des Autohauses ist somit die positive Grundstimmung und die Freude an der Arbeit, das Gemeinschaftsgefühl («alle ziehen an einem Strang») sowie die hohe Identifikation der Mitarbeiter mit ihrem Arbeitgeber. Hinter diesen Stärken verbergen sich in der aktuellen Situation jedoch auch Herausforderungen: Aufgrund der Stabilität gibt es vielfach veraltete Prozesse, die dazu führen können, dass Abläufe umständlich und ineffizient durchgeführt werden. Die vergangenheitsorientierte, fast schon nostalgische Grundeinstellung ist wenig innovationsfreundlich («Wir werden nie so wie die neusten Betriebe, das wollen wir auch gar nicht»).

Durch die hohe Loyalität und lange Betriebszugehörigkeit fehlt «frischer Wind» und die Erfahrung, dass die Dinge auch anders gemacht werden könnten, als man es bisher gewohnt war. Aufgrund der engen, persönlichen Beziehungen kann es gleichwohl zu «Klüngel» und Stress­situationen führen, weil Mitarbeiter zwischen Privatem und Arbeit nicht trennen. Früher hat man die Kunden zum grössten Teil persönlich gekannt und die persönliche Beziehung war auch hier eine wesentliche Grundhaltung. Heute jedoch haben sich die Kundenbedürfnisse geändert und für viele ist eine kostengünstige Leistung wichtiger als das Zwischenmenschliche. Aufgrund der bestehenden Werthaltungen des Unternehmens ist es hier ebenfalls schwierig, den heutigen Kundenwünschen gerecht zu werden.

Aus dem Story Telling beziehungsweise der aktuellen Unternehmenskultur des Autohauses ergeben sich folgendes Stärkenprofil sowie zukünftige Herausforderungen.

› Geringer Kontrollaufwand, weil langjährige Mitarbeiter routiniert arbeiten.

› Innere Stabilität durch starke kulturelle Werte und gewohnte Arbeitsabläufe.

› Menschliche Beziehungen führen zu Loyalität und hohem Verantwortungsbewusstsein.

› Starke Bindung zu Betrieb, Führungskräften und Mitarbeitern durch familiäre Behandlung.

› Langsame Implementierung von Neuerungen bis hin zur Blockade aufgrund traditionell fixierter Erfolgsmuster.

› Geringe Flexibilität.

› Hohe Identifikation und langjährige Betriebszugehörigkeit führen zu einem starken «Wir»-Gefühl, das sich nach aus­sen hin abschottet und damit wenig offen für Neues ist.

› Familiäre Grundwerte verhindern die Durchsetzung von «schmerzhaften» allerdings auch notwendigen Veränderungen.