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Forschung & Entwicklung
Nachhaltige Unternehmensentwicklung (Teil 3 von 3)

Nachhaltigkeit ganzheitlich umsetzen

Prof. Dr. Petra Kugler (Autor), Prof. Dr. Sibylle Olbert-Bock (Autor)

01.09.12 - 10:45

In diesem dritten Beitrag der dreiteiligen Serie werden zunächst weitere Ergebnisse der von der FHS St. Gallen durchgeführten Studien zur Vorgehensweise in der Umsetzung von Nachhaltigkeit aufgezeigt, daraus Empfehlungen abgeleitet und Prinzipien für die Formulierung von Nachhaltigkeitskonzepten dargelegt.

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Führung ist eine Aufgabe, die Zeit kostet und sich nur eingeschränkt «rationalisieren» lässt. Es ist hilfreich, sich dies einzugestehen, da ansonsten die Erwartungen früher oder später zwangsläufig enttäuscht werden, und sich getätigte Minimalinvestitionen tatsächlich als Fehlinvestitionen erweisen. Führungskräfte, die sich keine Zeit für die Erledigung ihrer Führungsaufgaben nehmen, werden ihren Mitarbeitenden kaum glaubhaft ein Interesse an sozialer Nachhaltigkeit demonstrieren können.

Auch kann nicht davon ausgegangen werden, dass Mitarbeitende sofort in der Lage sind, das zu tun, was von ihnen gefordert wird, ohne die Lernprozesse ihrer Vorgesetzten mitgegangen zu sein. Der Weg von Daten über Information hin zu Wissen und Handeln ist sowohl mit Blick auf das Individuum als auch die Gesamtorganisation mit (Um)lernprozessen verbunden, die sich nicht einfach diktieren lassen. Wenn die Betroffenen bereits in die Konzeption miteinbezogen werden, vollziehen sie automatisch notwendige Entwicklungsschritte, die sonst dem Top-Management vorbehalten sind. Neben ihren Vorstellungen bringen sie auch relevantes spezifischeres Wissen ein.

Management des Implementierungsprozesses.

Echtes Commitment durch die Geschäfts­leitung wird auf die Dauer vor allem durch Handlungen erfahren. Erkennbarer Top- Management-Support und erlebte Unterstützung durch das Management unterstreichen die Ernsthaftigkeit von Aus­sagen. Klare und abgestimmte Ziele erweisen sich in der Praxis immer wieder als wichtiges Element einer effektiven und effizienten Umsetzung von Unternehmensstrategien.

Die Formulierung von entsprechenden Zielen in Bezug auf Nachhaltigkeit und die Beurteilung ihrer Erreichung sind vor allem dann wichtig, wenn bereits ein Zielvereinbarungssystem existiert, das mit variablen Vergütungsbestandteilen gekoppelt ist. Werden in einer solchen Kultur Nachhaltigkeitsziele ausgespart, ist davon auszugehen, dass ihre Umsetzung vielfach igno­riert wird. Neben Beiträgen zum Erreichen der langfristigen Zielsetzungen sind es kurzfristig sichtbare Erfolge in Form von Quick Wins, die für eine Legitimation des Nachhaltigkeitsengagements und Motivation der Belegschaft sorgen

Auswahl und Entwicklung der Betroffe­nen.

Da Nachhaltigkeit daran geknüpft ist, alte Glaubenssätze und Handlungsroutinen zu verändern, kommt der Auswahl passender Mitarbeitenden der ersten Stunde zur Unterstützung der Implementierung eine besondere Bedeutung zu. Nicht immer handelt es sich dabei um die aktuellen Top-Performer des Unternehmens, die bisher umfassend zur Entscheidungs­findung einbezogen wurden. Sie wissen zwar, sich in den bestehenden Spielregeln optimal zu verhalten, aber nicht notwendigerweise angesichts neuer Spielregeln der Nachhaltigkeit.

Regelmässige Bestandsaufnahme und Weiterentwicklung des Konzepts.

Wir sind daran gewöhnt, dass nur Aktivitäten weiterverfolgt werden, die den Erfolgsnachweis erbringen. Klassische Formen des Erfolgsnachweises sind vermutlich nicht ausreichend in der Lage, das abzubilden, was Nachhaltigkeit in ihrem Kern bedeutet. Viele, für Nachhaltigkeit relevante Aspekte entziehen sich der unmittelbaren Messbarkeit. Zusatzauswertungen oder Nachhaltigkeitsberichterstattungen mit wechselnden Schwerpunkten, die auf einer partizipativ erstellten Bewertung basieren, erscheinen zur Evaluation des Fortschritts in puncto Nachhaltigkeit geeigneter. Sie erweisen sich als flexibler, um angesichts der veränderlichen Schwerpunktsetzungen des Engagements adä­quate Aussagen zum Erreichen bestehender und zur Bedeutung neuer Handlungsfelder zu treffen.

Geeignetes Bewertungsinstrument.

Der Weg von der Kommunikation eines Engagements bis hin zu seiner Implementierung ist ausgesprochen weit verzweigt und risikoreich. Tiefgehende Veränderungen brauchen viel Zeit, bis sie greifen. Dies gilt für strategische Neuerungen generell und noch viel mehr für Fragestellungen der Nachhaltigkeit, die teilweise mit tief in der Organisation verankerten Glaubenssätzen brechen. Neben der Ermittlung des konkreten Fortschritts im Sinne von Erfolgsgrössen ist es daher sinnvoll, den Implementierungsfortschritt zu verfolgen und auch ihn nach innen und aus­sen zu bilanzieren.

Porträt

Prof. Dr. Petra Kugler (Autor)

Professorin

Prof. Dr. Petra Kugler ist Professorin am Kompetenzzentrum für Strategie und Management am Institut für Unternehmensführung der FHS St. Gallen (IFU-FHS). Sie beschäftigt sich mit innovativen Strategie- und Managementansätzen und der Frage, wie Unternehmen auch in einer sich schnell verändernden Welt nachhaltige Wettbewerbsvorteile erzielen können. Die Beitragsserie «Digitale Veränderungen» wurde im Rahmen des internationalen, interdisziplinären und angewandten Forschungsprojektes «Digitalisierungsnavigator Digi Nav» im Rahmen des IBH-Labs «KMU digital» verfasst. Das Projekt IBH-Lab «KMU digital Digitalisierungsnavigator» wird aus Mitteln des Interreg-Programms «Alpenrhein-Bodensee-Hochrhein», dessen Mittel vom Europäischen Fonds für regionale Entwicklung (EFRE) und vom Schweizer Bund zur Verfügung gestellt werden, gefördert.

Prof. Dr. Sibylle Olbert-Bock (Autor)

Dozentin, stellvertretende Institutsleiterin, Leiterin Kompetenzzentrum

Sibylle Olbert-Bock leitet das Kompetenzzentrum Leadership und Personalmanagement am Institut für Qualitätsmanagement und Angewandte Betriebswirtschaftslehre an der FHS St. Gallen.

Serie

Die Teile der Serie «Nachhaltige Unternehmensentwicklung (von Prof. Dr. Sibylle Obert-Bock)» erscheinen wie folgt: