Von den Zielen zur Umsetzung
Ziele
Das Management legt unternehmerisch relevante Ziele in Zahlen, Daten, Fakten und Ansprüchen fest, die in einem bestimmten Zeitraum zu erreichen sind. Es ist sich darüber klar, dass das Erreichen dieser Ziele nicht vom Himmel fällt, sondern dass es dafür «Fantasie» nach dem Motto braucht: What got you here, won’t get you there.
Handlungsfelder
Orientiert an den Unternehmenszielen und der Marktstrategie werden fünf bis acht themenzentrierte Handlungsfelder bestimmt und jeweils von einem Kernteam verantwortet.
Zielbild
Eine Zielbildstory beschreibt auf zwei bis drei Seiten Prosa (kein Powerpoint) für jedes Handlungsfeld die Zukunft und was in ihr mit welchen Effekten anders ist, nachdem das Handlungsfeld aussergewöhnlich erfolgreich war. Die Story wird im Präsens verfasst, so als wäre die Zeit schon da, um möglichst plastisch zu sein und sich maximal attraktiv anzufühlen.
Zielbildpuzzle
Die Zielbildstorys mit ihren komplexen Zustandsbeschreibungen aus der Zukunft lassen sich in zentrale Aspekte zerlegen. Diese Aspekte sind die Eckpfeiler des Zielbildpuzzles, die ihrerseits wieder in Einzelzustände – die endgültigen Puzzlestücke – aufgeteilt werden. Durch dieses Herunterbrechen wird das Handlungsfeld so systematisiert, dass es Zug um Zug bearbeitet werden kann. Nicht in Massnahmen! Jedes Puzzlestück beschreibt lediglich einen relevanten Zielzustand, den es zu erreichen gilt.
Abhängigkeiten
Alle Kernteams analysieren die Storys und Puzzles der anderen Handlungsfelder: Wo sehen sie Überlappungen, wo Abhängigkeiten? Im Anschluss werden die Puzzleteile teilweise neu verortetet und inhaltlich feinjustiert. Zum Abschluss unterschreiben alle Beteiligten auch die Zielbilder anderer Handlungsfelder, für die sie «nur» Bedingungen erfüllen müssen, und committen sich zu diesen.
Priorisierung
Die so überarbeiteten Zielbildpuzzles liefern ein starkes Fundament, um gezielt Prioritäten zu setzen: auf welche drei bis sechs Zielbildpuzzles des jeweiligen Handlungsfeldes wollen wir uns in den kommenden sechs Monaten fokussieren? Welchem Teilzielzustand wollen wir nach diesen sechs Monaten näher sein?
Kommunikation
Aus den Zielbildstorys je Handlungsfeld lassen sich Essenzen ziehen und in einer Zielbild-Mission zusammenfassen. Diese gepaart mit dem jeweiligen Zielbildpuzzle sind ein wunderbares Medium, um den Zielzustand zu teilen, zu kommunizieren und zu diskutieren. Sei es in einer grossen Town-Hall-Runde bei unternehmensweiten Massnahmen oder in einzelnen Bereichen.
Sprintvorbereitung mit Objective Key Results
Dasselbe Prinzip wie im Grossen (Zielbildstorys + Zielbildpuzzle) wird nun im Kleinen angewendet: eine Mini-Zeitreise je priorisiertes Puzzlestück. Was ist nach sechs Monaten bezogen auf das Puzzlestück anders? Dies ist das Objective. An welchen Ergebnissen merken wir jeden Monat, dass wir dem Objective näherkommen? Dies sind die Key Results.
Sechs-Monats-Sprint
In der Folge werden über sechs Monate die Objectives verfolgt, indem monatlich alle(!) Key Results wachsen. Dieser «Fortschrittszwang» wird ebenso monatlich im Handlungsfeld durch das Kernteam reflektiert. Das «No-How» dieser Meetings verlangt, dass nicht über Aktivitäten von gestern und über Absichten von morgen gesprochen wird. Stattdessen gilt der Management-Dreisprung. 1) Glaubt ihr noch an den Zielzustand? 2) Machen unsere Key Results Fortschritte? 3) Welche notwendigen Bedingungen sind zu erfüllen und welche Entscheidungen zu treffen?
Review
Gutes Umsetzungsmanagement ist kein Marathon, sondern besteht aus Sprint, Erholung, Training, Sprint. Am Ende der jeweils sechs Monate wird reflektiert, was gut lief und was weniger optimal war. Waren die Objectives zu grob, wurde wieder zu viel geplant und der Fokus auf die Key Results verloren, wird daraus gelernt. Inhaltlich wird der Sprintwechsel vorbereitet, indem die Schritte 5 (Abhängigkeiten), 6 (Priorisierung) und 8 (OKRs vorbereiten) erneut durchlaufen werden.
Das Umsetzungsmomentum
Ist der erste Sprint in der Regel noch mit Unsicherheit und Widerstand verbunden («Wie soll das ohne Projektplan und Meilensteine überhaupt funktionieren?»), machen sich spätestens im zweiten die Zufriedenheit und der Stolz breit, nach sechs Monaten an allen Ecken und Enden voranzukommen, damit einen unternehmerisch relevanten Beitrag zu erzeugen und sich weniger rechtfertigen zu müssen, warum was wo noch nicht fertig wurde. Auf diese Weise wachsen Leidenschaft und Vertrauen im Projekt, während die Scham- und Schuldgefühle des klassischen Projektmanagements mit seinen Lenkungsausschuss-Tribunalen ein Ende haben. So entstehen ein enormes Umsetzungsmomentum und ein Pull-Management, die Menschen magisch zum Zielzustand ziehen, ohne dass sie immer wieder gedrängt und Widerstände gebrochen werden müssen.
Jenseits der emotionalen Seite, die für die motivationale Zugkraft sorgt, entstehen auf der strategischen Seite eine zuvor ungeahnte Effektivität und Effizienz in der Umsetzung von Transformationen und Projekten. Diese werden nicht mehr von Plänen und Aktivitäten getrieben, die bereits nach kurzer Zeit ihren Impact auf die Ziele verloren haben, sondern von künftigen Zuständen geleitet, die ausgehend vom Status quo Schritt für Schritt herbeigeführt werden.
