Eine Nutzeninnovation stellt sich wie folgt dar: Die Aktivitäten eines Unternehmens wirken sich sowohl positiv auf die eigene Kostenstruktur als auch auf den wahrgenommenen Kundennutzen aus. Klingt unrealistisch? Ist es nicht. Schauen wir etwas genauer hin.
Die Herausforderung
In den fetten Jahren verlieren Unternehmen gerne ihren Fokus und expandieren bedenkenlos. Sie werfen neue Produkte auf den Markt, die nicht zum Kerngeschäft gehören. In schwierigen Zeiten krebsen sie mühevoll zurück – Produkte und ganze Unternehmensteile werden abgestossen, Kurzarbeit oder Stellenabbau sind die Folge.
Diese Zyklen wird es fraglos immer geben. Ob solche Extreme jedoch von Vorteil sind, wagen wir zu bezweifeln. Um eine Nutzeninnovation anzustossen, empfehlen wir Unternehmen, sich in ihrer Branche differenziert zu betrachten: Welches sind die Regeln, welches die wichtigsten Faktoren, die den Markt bestimmen? Das Unternehmen analysiert seine Position im Vergleich zu den Mitbewerbern, und zwar hinsichtlich der gültigen Marktfaktoren und der Angebotsebene, zum Beispiel bei Servicekosten oder Kundenbetreuung. Wo liegen die eigenen Leistungsausprägungen über, wo unter jenen der Mitbewerber? Und wo gibt es Raum für zusätzlichen Kundennutzen?
Optimal ist natürlich ein Kundennutzen, den es bis anhin in der Branche nicht gibt. Ohne Alleinstellungsmerkmale findet der Wettbewerb bekanntermassen hauptsächlich über den Preis statt. In Krisenzeiten, wie wir sie derzeit erleben, ist dies für Schweizer KMU allerdings keine ideale Ausgangslage.
Die Hürden überwinden
Die Ergebnisse der Branchenanalyse dienen anschliessend als Grundlage, das eigene Unternehmen neu auszurichten – weg vom Wettbewerb hin zu wirklichen Alternativen. Nun gilt es, Markttraditionen zu brechen: Dabei werden einzelne Angebotsfaktoren im eigenen Portfolio bewusst unter die branchenüblichen Standards reduziert oder sogar komplett eliminiert. Andere Faktoren wiederum werden bewusst gesteigert oder sogar neu kreiert. Sie müssen einen spürbaren Kundennutzen bringen und sich vom Angebot der Mitbewerber deutlich unterscheiden.
Die neue strategische Ausrichtung muss nun im Unternehmen verankert werden. Dabei gilt es, vier Hürden zu überwinden: die politische Hürde, die Bewusstseinshürde, die Ressourcenhürde sowie die Motivationshürde. Diese Hürden sind je nach Unternehmen unterschiedlich hoch – überwunden werden müssen sie indessen alle. Die politische Hürde ist entscheidend, um die neue Strategie auf der obersten Führungsebene zu verankern.
Soll die Strategie im Unternehmen schnell greifen, ist eine allseits geachtete und erfahrene Schlüsselperson aus der Geschäftsführung von Beginn an ins Boot zu holen. Sie sorgt mit ihren für den Erfolg notwendigen Verbündeten für eine breite Akzeptanz der Strategie im Unternehmen.
Bei der Bewusstseinshürde gilt es anschliessend, das Festhalten der Unternehmung an der alten Ordnung (Unternehmenskultur) bewusst zu überwinden. Die Führungsetage muss den Mitarbeitenden notwendige Änderungen in der Strategie transparent machen. Dazu sind Berge von Präsentationsfolien mit Zahlen, welche die Mitarbeitenden oft nicht verstehen, das falsche Mittel. Die Mitarbeitenden gehören an den Ort des Geschehens. Sie müssen sehen, spüren und fühlen, wo die wirklichen Probleme liegen. Nur wer die Probleme am eigenen Körper erlebt, wird etwas ändern.
