Warum «soziales Kapital» erfolgreich macht

Das 21. Jahrhundert ist erst wenige Jahre alt, trotzdem erleben wir, wie die unternehmerische Dynamik und Komplexität weiter zugenommen haben. Unternehmen sehen sich heute mit deutlich mehr Anforderungen als vor einigen Jahren konfrontiert. Auch der Grad der Vernetzung hat spürbar zugenommen. Wie reagieren die Firmen darauf? Meist erhöhen sie die organisatorische Komplexität – die Zahl der Ziele, der Planungen, der Prozesse, der Schnittstellen und der Kontrollen – damit das Unternehmen alle Vorgaben erfüllen kann. Die aktuellen Studien zu diesem Thema zeigen, dass dies leider oft zu einer Art Hamsterrad führt. Zu Überlastung, zu Überforderung und zum Verlust des Sinnbezugs der Arbeit.

Doch gerade die erfolgreichen Firmen setzen oft auch auf eine ganz andere Lösung. Ihr Rezept lautet: wenige, zentrale Prinzipien, statt mehr von allem. Zwei dieser Erfolgsfaktoren sind die Pflege einer Vertrauenskultur sowie mehr Zutrauen (im Sinne von Empowerment der Mitarbeitenden).

Firmen, die sich in ihrer Führung an den beiden Fixsternen «Vertrauen» und «Ermächtigung» orientieren, brauchen deutlich weniger Detailregeln und Rahmenbedingungen.

Kooperation bedingt Vertrauen

Kooperation ist letztlich der zentrale Grund dafür, dass ein Unternehmen besteht. Bräuchte man keine Kooperation, würde man die betrieblichen Transaktionen über Märkte organisieren. Kooperation bedingt allerdings Vertrauen. Experimente zeigen, dass sich rund 30 Prozent aller Menschen egoistisch verhalten. 50 Prozent verhalten sich systematisch und vorhersehbar kooperativ, während 20 Prozent ein unberechenbares Muster zeigen. Wenn deutlich mehr Personen kooperativ statt eigenorientiert funktionieren, lohnt es sich, im unternehmerischen Umfeld auf Vertrauen zu setzen. Dies gilt umso stärker, je mehr es sich um eine Wissensorganisation handelt. Die meisten Leistungsfaktoren sind dort sogenannte «Intangibles» wie Know-how und Kompetenzen, die nicht eingefordert werden können.

In einer Vertrauenskultur kann der Anteil des impliziten zulasten des expliziten Vertrags erhöht werden. Der explizite Vertrag umfasst jene Regelungen (wie der Arbeitsvertrag, die Zielvereinbarungen und so weiter), die nie alles festsetzen können, sondern immer Unvollkommenheiten sowie Ermessensspielräume enthalten. Der implizite Vertrag hingegen lautet in etwa wie folgt: Der Mitarbeitende tut, was ver­einbart wurde beziehungsweise was erwartet wird und gibt dabei sein Bestes. Der Vorgesetzte verzichtet auf explizite Massnahmen zur Kontrolle oder Steuerung der Arbeitsleistung. Jeder der beiden Parteien verhält sich dem «Geist» des expliziten Vertrags entsprechend.

Loyalität ist nicht käuflich

Ein Vertrauensbruch ist ein Bruch des impliziten Vertrags. Die Forschung gibt darauf eine klare Antwort, welches der richtige Umgang mit einem solchen Bruch ist: «Tit for Tat». Demnach wird das Vertrauen angeboten und wenn es bestätigt wird, resultiert ein Engelskreis. Bei einem Vertrauensbruch stellt der Vorgesetzte jedoch die Kooperation ein, und zwar entschieden und klar. Das Fehlverhalten des Mitarbeitenden wird thematisiert und sanktioniert, hat also spürbare Folgen. Nach einer angemessenen Zeit bietet der Vor­gesetzte aber wiederum sein Vertrauen an. Beim mehrmaligen Fehlverhalten eines Mitarbeitenden muss allerdings eine andere Lösung gefunden werden. Aber dennoch lohnt es sich nicht, im vornherein für wenige Mitarbeitende, die das Vertrauen missbrauchen könnten, die Freiräume von vielen einzuschränken.

Loyalität und Vertrauen kann man nicht kaufen. Sie sind die Produkte von emotionalen Prozessen und die Vorleistungen der Vorgesetzten. Fragil wie etwa der Flügel eines Schmetterlings, gehören Loyalität und Vertrauen im Wissenszeitalter zu den wichtigsten Aktiven jeder Unternehmung. Denn kreative, innovative Arbeit entspringt einem unsicheren Prozess und setzt eine gewisse Risikobereitschaft sowie eine intakte Fehlerkultur in einer Atmosphäre des Wohlmeinens voraus.

Wer das Vertrauen der eigenen Mitarbeitenden will, muss vorausgehen und das Vertrauen anbieten. Den Persönlichkeiten beziehungsweise den Integrations­figuren gelingt es, dieses Vertrauen zu schaffen. Das Schöne daran ist, dass das Vertrauen zurückkommt, weil die Rezi­prozität einem grundlegenden menschlichen Bedürfnis entspricht. «Die Eigenverantwortung und das Zutrauen adelt den Menschen», heisst es zu Recht.

Leider werden die positiven Wirkungen einer Vertrauenskultur nicht immer gesehen: effizientes Handeln ohne permanente Absicherung (zum Beispiel mittels cc-Mails, diversen Verträgen und so weiter), die schnelle Entscheidungsfindung, der Mut zu Originalität und zum Querdenken, unkomplizierte Handschlag-Abmachungen, die Fehler, die offen zugegeben und schnell behoben werden, die intensive Zusammenarbeit oder das aufgeräumte und angstfreie Arbeitsklima. Der deutsche Autor und Vertrauensforscher Reinhard K. Sprenger spricht von «sozialem Kapital», das eine Unternehmung schnell, produktiv und erfolgreich macht. Das Gegenteil will niemand haben. Und doch führt gelebtes Misstrauen genau dorthin.

Vom Vertrauen zum Zutrauen

Wo zu wenig Vertrauen vorhanden ist, werden Menschen nicht ermächtigt. Wer hat das Sagen in Unternehmen? Viel zu oft heisst es noch: Natürlich die Chefin, der Chef! Vorgesetzte entscheiden, die Mitarbeitenden führen aus. Das ist das hierarchische Grundprinzip. Eine nautische Weisheit lautet: «Auf jedem Kahn, ob er dampft oder segelt, gibts einen, der die Sache regelt». Nach der Havarie der Costa Concordia und den Eskapaden des italienischen Kapitäns Francesco Schettino sind aber zu Recht Zweifel an diesem Grundprinzip angebracht.

Es gibt sie noch, die Chefs, die sich selbst als Kapitän auf der Brücke sehen. Immer mehr Vorgesetzte entwickeln allerdings ein anderes Verständnis zur Führung, das auch die Grenzen der eigenen Position anerkennt: Denn in einer hochkomplexen, dynamischen Zeit kann der Chef nicht mehr alles selber und besser wissen. Der Regler, der Macher, der Alleskönner hat ausgedient. Gerade in den erfolgreichen Unternehmen, auch in kleinen und mittelgrossen, sehen sich Vorgesetzte zunehmend weniger als primäre Akteure bei Entscheidungen («alles geht über meinen Tisch»), sondern als Gestalter von Rahmenbedingungen. Diese ermöglichen, dass dort entschieden wird, wo das grösste Know-how vorhanden ist: an der Basis.

Eigeninitiative fördern

Ein solches Führungsverständnis geht davon aus, dass Führung nicht bedeutet, mehr Entscheidungen zu treffen als andere. Es bedeutet vielmehr, sich selbst zu disziplinieren und andere mehr entscheiden zu lassen. Führung beruht dabei auf dem Selbstverständnis, andere zu unterstützen, um erfolgreich zu sein. Der US-Amerikaner William Edwards Deming, der Mann, der bei Toyota das berühmte Produktionssystem einführte, sagte: «Der Job des Führenden ist es, die Angst aus der Organisation zu verbannen, so dass die Mitarbeitenden ermutigt werden, sel­ber zu entscheiden». Die Führung eines Unternehmens wird so zur Ermöglichung. Ziel ist es, eine Gemeinschaft zu formen, die Mitarbeitende zur Eigeninitiative anhält, zur Selbstdisziplin anregt und animiert, Entscheidungen zu treffen und Verantwortung zu übernehmen. Mitarbeitende, die sich trauen, eigene Entscheidungen zu treffen, arbeiten effektiv, schnell und unbürokratisch.

Wissenstransfer

Richtig entscheiden kann nur, wer nicht nur die notwendigen Kompetenzen, sondern auch das erforderliche Wissen hat. In einer hochkomplexen Welt ist aber der Chef als Primärwisser nicht die optimale Lösung. Viele Geschäftsleitungen überschätzen ihr Zusammenhangswissen und unterschätzen im Gegenzug jenes ihrer Mitarbeitenden. Diese könnten aber zumeist viel mehr, wenn man sie nur liesse. Die erfolgreichen Firmen schaffen es, das unternehmerische Wissen zu verbreitern, beispielsweise indem sie Einblicke in weitere Unternehmensbereiche ermöglichen, etwa durch Stellvertreterschulungen, Wissensaustauschgruppen oder Job Rotation. Wissen bedingt Transparenz. Immer mehr Firmen machen Wissen über Plattformen oder Intranet zugänglich.

Mitsprache fördern

Übrigens: Die junge Generation wird zu Recht als Digital Natives bezeichnet. Sie sind in einer Kultur des Mitdenkens, Mitredens, Mitmachens aufgewachsen und erwarten, dass sie auch im Job Netzwerkzeuge nutzen können. Ob wir es wollen oder nicht, wir werden facebookisiert: Denn wenn die Jungen nicht mitreden können, gründen sie halt eine Betriebsgruppe auf Facebook, Xing oder Google – und reden dort Klartext. In der Politik hat unterdessen die Demokratie über die Monarchie gesiegt, in der Wirtschaft aber noch nicht überall. Einsamen Entscheidern sei eine Erkenntnis aus der Arbeitsforschung ans Herz gelegt: Die wichtigsten Hauptmotivatoren der Arbeit sind Autonomie und Mastery. Beteiligt zu sein, selber gestalten zu können in einem Bereich, in dem man es gut kann, ist für qualifizierte Mitarbeitende einer der grössten, wenn nicht der grös­s­­te Motivator.