Über die «Qualitätskontrolle» von Nachfolgekandidaten

Wer sich für den Rémy Martin Louis XIII Black Pearl aus dem gleichnamigen Hause entscheidet, setzt auf die sprichwörtliche Qualität des Edeltropfens. Vom Anbau über die Ernte, die Destillierung und die Lagerung ist der gesamte Prozess konsequent darauf ausgerichtet. Anders gesagt: Bei einem Cognac aus der Rémy-Kellerei weiss der Kunde sofort, was er bekommt.

Anforderungsprofil mit Lücken

Das wüssten auch jene Unternehmen gerne, die den Posten des CEO zu besetzen haben. Dabei gehören vordefinierte Auswahlprozesse und komplexe Evaluationsschemata vielerorts wie selbstverständlich zum guten Ton und bilden die solide Basis für ihre Rekrutierungsprozesse: Drei, vier oder sogar fünf Treffen mit den Kandidaten, mehr oder weniger strukturierte Interviews, die sich um Themen wie Lebenslauf, Zeugnisse, Diplome und die gegenseitigen Ziele und Erwartungen drehen. Danach das ausgefeilte Assessment, eine letzte ausführliche Frage- und Antwortrunde sowie das delikate Lohngespräch, bevor dann die «erspriessliche» Zusammenarbeit beginnen kann – für die nächsten zwei, drei oder vielleicht gar vier Jahre.

Was für grosse Unternehmen und Konzerntöchter bei der Besetzung von Top-Positionen angehen mag, ist für kleinere und mittlere Familienunternehmen jedoch ein absolutes No-Go. Hier genügt es nicht, bloss für ein paar weitere Jahre die «ideale» Führungsposition besetzt zu wissen. Es geht um wesentlich mehr, und zwar zeitlich, wirtschaftlich, gesellschaftlich, ideell, sozial, finanziell und damit existenziell. Deshalb kommt der Qualitätskontrolle von Kandidaten, um den Evaluationsprozess mal so zu nennen, eine weit grössere Bedeutung zu, als gemeinhin angenommen wird. Dennoch oder gerade deswegen sind Fehlbesetzungen alles andere als ausgeschlossen. Doch was sind die Gründe?

Schauen wir uns zunächst ein Beispiel an, wie es sich so oder ähnlich ereignet haben mag. Auf den ersten Blick scheint alles zu passen. Der Nachfolger entspricht dem ausbalancierten und präzise formulierten Anforderungsprofil: Führungserfahren, C-Level im Konzernumfeld, Ingenieur mit Zusatzausbildung in der Kunststofftechnik, technische Hochschule, internationale Einsätze, eindrücklicher betriebswirtschaftlicher Background, 35 bis 45 Jahre alt, hervorragend vernetzt, kulturell engagiert, hoch motiviert, unternehmerisch denkend, belastbar, offen, ausgezeichneter Kommunikator, erstklassiger Verkäufer – und so weiter und so fort. Und in der Tat: Der Kronfavorit ist ein weitum bekannter Name, gilt – glaubt man den Zeugnissen und Referenzen – als zielstrebig und erfolgreich, verfügt über ausgesprochenes Organisationstalent, kann ausnehmend gut führen und kommt selbstbewusst, redegewandt und welt­offen rüber. So gesehen also der perfekte Nachfolger vor dem Hintergrund eines noch perfekteren Profils.

Fehlentscheidung mit Folgen

Doch die Freude und der Stolz des Patrons über die «ausgezeichnete» Nachfolgelösung sind von kurzer Dauer. Keine zwei Jahre später kauft er das Unternehmen, das es in den letzten dreissig Jahren immerhin zum Marktführer in der Kunststoffverarbeitung gebracht hat, in einer Art Notverfahren von seinem Nachfolger zurück. Erhebliche Unruhen in der Be­legschaft, die abrupten Abgänge gleich mehrerer Schlüsselleute, reihenweise unzufriedene Kunden, in der Folge einbrechende Umsätze, dramatisch verschlechterte Quartalsergebnisse sowie nachgerade explodierende betriebliche (und vor allem nichtbetriebliche) Kosten drohten, das Unternehmen nach nur gerade vierundzwanzig Monaten in existenzielle Nöte zu bringen.

Was ist passiert? Der alte Chef findet kla­re Worte: Fehlendes unternehmerisches Verständnis, mangelnde Führungsqualitäten, weder bei der Führung noch bei Mitarbeitenden oder Kunden und Lieferanten akzeptiert, fehlerhafte operative und strategische Entscheide, offenkundige persönliche und familiäre Probleme, leidet an erheblicher Selbstüberschätzung, ist keineswegs einsichtig – und betrachtete das Unternehmen ausserdem als persönlichen Selbstbedienungsladen. Trotz hervorragender Profilkongruenz. Ende der Durchsage.

Praxistest schafft Klarheit

Dass es im Gegensatz dazu um einiges besser laufen kann, beweist das Beispiel eines anderen Unternehmers. Auch er gründete vor knapp dreissig Jahren einen kleinen Betrieb und baute das Unternehmen in der Zwischenzeit zu einem er­folgreichen Produzenten hochwertiger Schneidsysteme aus. Doch jetzt, mit Ende fünfzig, steht die Frage im Raum, wer es fortführen soll. Aus der Geschäftsleitung ist niemand bereit, die unternehmerische Verantwortung zu tragen, und im privaten Umfeld zeichnet sich ebenfalls keine Lösung ab.

Anders als andere, die sich in einer ähnlichen Lage befanden, setzt er sich nun nicht einfach hin und entwirft eines jener abgehobenen Anforderungsprofile oder einen unrealistischen Wunschkatalog. Vielmehr konzentriert er sich auf die aus Sicht des Unternehmens wesentlichen Aspekte. In seiner Zeit als Unternehmer hat er unter anderem eines gelernt: In der Praxis scheitern Nachfolgelösungen immer wieder, weil die künftigen Geschäftsführer und Käufer nicht zum Unternehmen und vor allem nicht zum bisherigen Eigentümer passen. Was deshalb nötig ist, ist Klarheit. Also treffen er und die Geschäftsleitung den potenziellen Nachfolger über Wochen immer wieder ganztägig zum Gedankenaustausch und zu Strategiesitzungen, um die auch künftigen Strukturen, Zuständigkeiten, Abläufe und die neue Ausrichtung festzulegen und gleichzeitig zu prüfen, in welcher Form sich der potenzielle Eigentümer und Geschäftsführer einbringen würde.

Nebenbei kann sich auch die Geschäftsleitung einen massgeblichen Eindruck verschaffen und beurteilen, wie ihr angehender Chef denkt, spricht und handelt. Der Neue besteht den Praxistest und wird danach ins Führungsteam aufgenommen. Damit ist er gleichzeitig explizit als Chef akzeptiert.

Kultur vor Fachprofil

Einmal mehr zeigt sich, dass nicht das fachliche Idealprofil das eigentlich Herausfordernde bei einer Besetzung von Führungspositionen und Unternehmensnachfolgen darstellt. Vielmehr sind es die spezifischen Anforderungen, die sich aus der jeweiligen Konstellation ergeben. Oder, um es anders zu sagen: Inwieweit versteht der Kandidat die Kultur des Unternehmens? Wie sehr ist er daran interessiert, diese kennenzulernen, sich zu integrieren und erst danach Veränderungen zu initiieren? Ist er aufgrund seines be­ruflichen Werdegangs (und nicht primär aufgrund seiner Ausbildung oder seiner früheren Funktionen), seiner Energie und seiner Persönlichkeit überhaupt in der Lage, sich auf die neue Situation als Eigentümer und Chef einzulassen? Und, last, but not least, ist er effektiv bereit und in der Lage, die Spielregeln zu akzeptieren und zu verinnerlichen?

Hinzu kommt eine ganz wesentliche Komponente: Es ist die Frage nach der aktuellen Situation, in der sich das Unternehmen befindet, und jene nach der Strategie, die es verfolgt. Für die Wahl eines Nachfolgers ist nämlich entscheidend, ob das Unternehmen seit Jahren auf einem stabilen Wachstumskurs und damit in einer komfortablen wirtschaftlichen Lage ist, ob es sich in einem harten und kaum gewinnbringenden Umfeld bewegt oder ob es sich schlichtweg um einen knallharten Sanierungsfall handelt.

Ebenso ist zu beachten, welche Strategie verfolgt wird: Wird angegriffen oder verteidigt, baut das Unternehmen auf einer Markt-, Kosten-, Preis- oder Innovationsführerstrategie auf? Es ist also ganz entscheidend zu wissen, ob sich ein prinzipiell erfahrener und ausgewiesener CEO eines Unternehmens nur mit Schönwettersituationen konfrontiert sah oder ob es in seinem bisherigen Berufsleben auch mal darum gegangen ist, ein gebeuteltes und sich im gnadenlosen Konkurrenzkampf befindliches Unternehmen mit gezielten Massnahmen in die Gewinnzone zu führen.

Im Endeffekt bringt der Kandidat oder die Kandidatin zwar häufig das fachliche (Ausbildungs-)Profil mit, scheitert aber an der Persönlichkeit, den individuellen Werten, den beruflichen Erfahrungen, der Unternehmenskultur und den damit verbundenen Herausforderungen und spezifischen Aufgaben.

Die Entscheidungsfindung

Was ist zu tun, um den geeigneten Nachfolger oder die geeignete Nachfolgerin zu finden? Ein paar einfache Punkte haben sich bewährt, insbesondere für jenen Unternehmer, von dem vorhin die Rede war:

• Ausreichend Zeit mit dem Kandidaten verbringen – allein schon dies kann vieles beantworten.
• Offen und Klartext reden – Missverständnisse verschwinden dadurch zwar nicht ganz, lassen sich aber wesentlich reduzieren.
• Familienmitglieder, den Ehepartner, die Geschäftsleitung und ausgewählte Mitarbeiter beiziehen – nicht als vereinte Chormitglieder, ohne die der Gesang nur halb so schön tönen würde, sondern als massgebliche Puzzlesteine, die dem Bild den nötigen Glanz verleihen.
• Auf das Bauchgefühl hören und die inneren Stimmen ernst nehmen – von wem lernen wir mehr, als wenn wir uns selbst gut «zuhören»?
• Vom Kandidaten einen ausführlichen Businessplan und eine differenzierte Strategie erarbeiten und sich beide detailliert erklären lassen – hier kommen strategische, logische, emotionale, strukturelle, betriebswirtschaftliche, führungsrelevante und finan­­­z­iel­le Aspekte zum Tragen.
• Das Unternehmen eine Zeit lang gemeinsam führen und danach sukzessive übergeben – nicht allzu lange zwar, aber ausreichend lang.

Kommen wir nochmals auf das eingangs erwähnte Beispiel Rémy Martin zurück. Pierrette Trichet, die langjährige Kellermeisterin des Cognac-Giganten, über­gab die Führung der Domaine an ihren Nachfolger übrigens mit den Worten: «Als wir vor sieben Jahren begonnen haben, miteinander zu arbeiten, sind mir dein Wunsch zu lernen, deine Passion, Leidenschaft und emotionale Intelligenz aufgefallen.» Dass er zudem studierter Agraringenieur und Önologe ist, war, notabene, keiner Erwähnung wert.