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Strategie & Management
Changemanagement

Motivation: Was Manager denken – und was tatsächlich stimmt

Prof. Dr. D. Georg Adlmaier-Herbst (Autor)

29.11.18 - 05:00

Eine Reihe von Fehlannahmen zum Changemanagement durchziehen die Managementliteratur. Der Beitrag nennt die wichtigsten, formuliert die wichtigsten Erkenntnisse dazu und benennt die daraus zu ziehenden Konsequenzen.

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Motivation entsteht aus Angst vor einer schlimmen Zukunft.

Viele der Botschaften der Manager in einem Prozess des Wandels erzeugen  bei den Mitarbeitenden Angst und Unsicherheit: «Wir müssen uns verändern, sonst gehen wir unter.» «Wir müssen Arbeitsplätze abbauen für die langfristige Sicherung unserer Arbeitsplätze.» Oder gar: «Wenn wir nicht kreativer und innovativer werden, wird uns der Wettbewerb überholen.» Solche Botschaften können kurzzeitig mobilisieren; langfristig erzeugen sie eine permanent von Angst und Unsicherheit geprägte Stimmung.

Die Mitarbeitenden können sich zwar vorübergehend selbst für die korrekte Ausführung der Arbeitsanforderungen kontrollieren. Aber sie müssen sich ständig kontrollieren (die Selbstkontrolle entwickeln), dass sie die Ziele verfolgen, die vom Unternehmen vorgegeben sind und die sie eigentlich gar nicht wollen. Das macht auf Dauer die Menschen krank, wie die dramatisch gestiegenen Zahlen von Depressionen oder Burnout zeigen. Die von sich selbst heraus bestehende intrinsische Motivation, die aus dem eigenen tiefen Wollen um der Arbeit selbst willen entsteht (Selbstregulation), wird zurückgedrängt.

Die Konsequenz daraus: Wir brauchen ein Vorgehen, das die innere Überzeugung jedes Mitarbeitenden erzeugt – den inneren Antrieb der Mitarbeitenden (Motivation).

«Einbeziehung der Mitarbeitenden»

Umsetzungshinweise wie «Einbeziehung der Mitarbeitenden» und «Mitarbeitenden die Chancen des Wandels aufzeigen» sind abstrakt. Unklar bleibt, wie die Mitarbeitenden konkret einbezogen werden und wie hierdurch ihre Motivation steigen soll. Chancen des Wandels sind individuell, gruppen- und gemeinschaftsbezogen und müssen auch je nach Unternehmen, Branche und Umfeld angepasst sein.

Die Konsequenz daraus: Wir brauchen ein Changeprogramm, das konkrete Hinweise für die Umsetzung enthält.

Die Ziele des Wandels müssen klar und spezifisch sein

Ziele von Changeprozessen sollen konkrete Ergebnisse sein, wie zum Beispiel «fünf Prozent Umsatz steigern» oder «drei Innovationen pro Jahr entwickeln». Hierfür erarbeiten die Manager die erforderlichen Handlungsziele, zum Beispiel die  konkreten Gewinnziele durch realisierte Innovationen.

Indes fehlt ein Haltungsziel beziehungsweise eine Einstellung, welche die erforderliche Energie für die Zielerreichung freisetzt. Hierzu das Beispiel der Serviceorientierung: Um stärkere Kundenorientierung zu erlangen, kann das Unternehmen konkretes Verhalten festlegen, beispielsweise im Umgang mit Beschwerden. Dies ist jedoch sehr aufwendig, weil für die einzelnen Fälle spezifisches Handeln erforderlich ist. Kaum ein Mitarbeitergespräch ohne «Smart»-Zielvereinbarung, also nach der Regel «spezifisch, messbar, anspruchsvoll, realistisch, mit Termin».

«Smarte» Ziele sind sinnvoll, wenn Motivation schon vorhanden ist und es sich um ganz einfache, klar strukturierte Aufgaben handelt, wie zum Beispiel «Mache täglich fünf Neukundenanrufe». Wenn aber das Ziel im Verkauf lautet: «Begrüs­se jeden Kunden mit einem Lächeln», dann zeigt sich, dass die Kundenorientierung nicht auf der Verhaltensebene funktioniert, weil dies oft aufgesetzt wirkt; stattdessen sind Haltungs- oder Einstellungsziele erforderlich, die sich ganzheitlich auf Denken, Fühlen und Handeln der Mitarbeitenden auswirken. Ein Haltungsziel wäre das Dach über den Ergebniszielen: «Wenn mein Kunde zufrieden ist, dann hüpft mein Herz.» Natürlich hat dies der Mitarbeitende nicht immer in der Hand, ob der Kunde glücklich ist oder nicht, aber seine Haltung beziehungsweise Einstellung zielt auf dessen Zufriedenheit ab.

Die Konsequenz daraus: Wir brauchen eine Haltung quasi als Dach über den konkreten und spezifischen Zielen.

Change ist für die Erfolgreichen

Changemanagement richtet den Blick auf Widerstände und deren Beseitigung. Hierbei wird regelmässig übersehen, dass es Mitarbeitende gibt, für die der Change mit einem Verlust verbunden ist, weil sich die Bedingungen für sie verschlechtern. Nicht jeder Change ist ein Gewinn für jeden Mitarbeitenden. Experten schätzen, dass durch die Digitalisierung der Banken in den kommenden Jahren die Hälfte der Arbeitsplätze verloren geht.

Viele Arbeitnehmer müssen neue Aufgaben übernehmen, wenn sie es sich nicht leisten können, den Job aufzugeben, weil sie die Raten für das Haus abbezahlen oder die Ausbildung ihrer Kinder finanzieren müssen. Wie gehen solche Menschen mit den neuen Bedingungen um? Kollmann und Schmidt (2016) schreiben in ihrem Buch «Deutschland 4.0: Wie die Digitale Transformation gelingt»: «Viele Arbeitnehmer werden das Tempo der Digitalisierung nicht mitgehen können – sie werden zurückbleiben. Das ist ein ernstes Problem und damit müssen wir uns beschäftigen.»

Die Konsequenz daraus: Wir müssen Mitarbeitende dabei unterstützen, sich mit ihrer Situation bestmöglich zu arrangieren, wenn sie diese nicht ändern wollen, können oder dürfen.

Porträt

Prof. Dr. D. Georg Adlmaier-Herbst (Autor)

Dozent, Berater

Prof. Dr. D. Georg Adlmaier-Herbst ist Honorarprofessor und Scientific Director der Forschungsstelle «Berliner Management Modell für die Digitalisierung (BMM)» am Berlin Career College der Universität der Künste Berlin. Er ist zudem Gastprofessor und Dozent an verschiedenen internationalen Hochschulen, unter anderem  in St. Gallen (HSG), Luzern (HSLU), London, Schanghai und Riga.

Adlmaier-Herbst ist ausserdem weltweit als Berater für Unternehmen, Organisationen und Personen tätig. 2011 wurde er von der Zeitschrift «Unicum Beruf» zum «Professor des Jahres» gewählt. Er ist Mitglied im Rat der Internetweisen. Adlmaier-Herbst hat 20 Bücher über Marketing und Unternehmenskommuni­kation geschrieben.