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Strategie & Management
Lean Management

Lean-Kultur ist in Unternehmen noch nicht angekommen

Dr. Daniela Kudernatsch (Autor)

01.04.15 - 11:45

Womit haben die Unternehmen beim Einführen einer Lean-Kultur die grössten Probleme? Dem Formulieren einer Vision und daraus abgeleiteter Ziele? Oder dem Optimieren ihrer Prozesse? Oder dem Führen und Entwickeln ihrer Mitarbeiter? Nachfolgender Beitrag dokumentiert die Ergebnisse einer Befragung von (Lean-)Managern.

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Eine Ursache hierfür dürfte sein, dass die Führungskräfte oft nicht ausreichend in der Anwendung des PDCA-Zyklus geschult sind und die disziplinierte Problemlösung (z. B. auf Basis des A3-Reports) nicht beherrschen. Zumindest betonen insgesamt 58 Prozent der Unternehmen, dass diesbezüglich in ihrer Organisation «einige ernste» bis «grössere Lücken» bestehen. Weitere 19 Prozent stufen diese als «kritisch» ein. Häufig ist der PDCA-Zyklus den Führungskräften gar nicht bekannt.

Ein weiterer Schwachpunkt sind jene Kriterien, nach denen die Auswahl der Führungs(nachwuchs)kräfte erfolgt. Häufig korrespondieren diese nicht mit den Eigenschaften und Verhaltensweisen, die das Einführen und Verankern einer Lean-Kultur von den Führungskräften erfordern. Zumindest betonen insgesamt 59 Prozent der Unternehmen, in ihrer Organisation gebe es noch «ernste» und «grös­sere» Lücken, wenn es darum gehe, die angestrebte Entwicklung der Lean-Leadership-Kultur mit der Nachfolgeplanung und Personalauswahl zu verknüpfen. 20 Prozent der Unternehmen sehen hier sogar eine «kritische» Lücke. Und nur gerade fünf Prozent betonen, dass sie «angekommen» seien. Das heisst, bei der Auswahl der Führungs(nachwuchs)kräfte sind entscheidende Kriterien das Vorleben der Unternehmenswerte, das Umsetzen der Werte in Business Practices und das Vorhandensein eines mit einer Lean-Leadership-Kultur korrespondierenden Führungsverständnisses.

Der Lean-Reifegrad

Aufgrund der Selbstbeurteilung der Unternehmen wurde in der Studie auch ihr Lean-Reifegrad ermittelt. Hierfür wurden ihnen abhängig von ihren Antworten auf die einzelnen Fragen jeweils 1 bis 5 Punkte gegeben («kritische Lücke» = 1 Punkt, «grössere Lücke» = 2 Punkte, …, «angekommen» = 5 Punkte). Aufgrund der Gesamtzahl der Punkte erfolgte dann eine Zuordnung zu folgenden fünf Reifegrad-Stufen:

  • Reifegrad 1: Das Unternehmen befindet sich am Anfang der Lean-Reise.
  • Reifegrad 2: Die Verankerung einer KVP- und Lean-Kultur weist noch grös­sere Lücken auf.
  • Reifegrad 3: Es gibt noch einige ernst zu nehmende Lücken auf dem Weg zu einer KVP- und Lean-Kultur.
  • Reifegrad 4: Die Organisation ist auf dem besten Weg zu einer KVP- und Lean-Kultur.
  • Reifegrad 5: Das Unternehmen kann als Best Practice bezeichnet werden.

Die Einstufung ergab: Zirka 38 Prozent der Unternehmen befinden sich, wenn es um den Aufbau einer Lean-Kultur geht, noch weitgehend am Beginn der Entwicklung. Sie haben entweder den Reifegrad 1 oder 2 (es dominieren noch die «kritischen» oder «grösseren Lücken»). Etwa 57 Prozent haben bezogen auf den an­gestrebten Kulturwandel bereits eine beachtliche Wegstrecke zurückgelegt. Sie haben entweder den Reifegrad 3 oder 4 (dominierende Antworten: «einige ernste» oder «kleinere Lücken»). Nur fünf Prozent sind bereits am Entwicklungsziel angekommen, Reifegrad 5, und können als Best-Practices beim Aufbau und Etablieren einer Lean-Kultur in Unternehmen gelten (siehe Abbildung 6).

Porträt

Dr. Daniela Kudernatsch (Autor)

Beraterin, Inhaberin

Dr. Daniela Kudernatsch ist Inhaberin der Unternehmensberatung Kudernatsch Consulting & Solutions in Strasslach bei München, die Unternehmen beim Umsetzen ihrer Strategie unterstützt und eine Aus­bildung für Inhouse Consultants anbietet. Die  pro­movierte Betriebswirtin begleitete mehrere Unternehmen beim Aufbau und Optimieren ihrer Inhouse-Consulting-Abteilungen. Sie ist Autorin der Bücher «Hoshin Kanri: Policy Deployment durch agile Strategieumsetzung» (April 2019) und «Toolbox Objectives and Key Results: Transparente und agile Strategieumsetzung mit OKR» (März 2010).